激勵效果最大化 企業的「分錢」哲學

李春水

在當前的環境下，過去常用的一些激勵機制的效果已經越來越差，比如銷售提成制。有關企業分錢的難題，幾乎在每個企業都或多或少地存在，而在這些難題的背後，其實只有一個核心，即如何讓員工像老闆一樣的努力工作？好的利益分配機制才是企業持續發展的動力。

激勵策略，很多企業都有，長期的短期的，物質的非物質的，但是很多時候激勵策略的施行並沒有達到預想的效果，究竟問題出在哪裡？企業在制定策略的時候可以如何改進？

「利」的合理分配

要發揮好激勵的作用，需要先對我們的行動和目的有一個明確的定義和認知，所有情況都用一種方法考量和對待肯定會影響到最終的效果。激勵通常會被分類為長期激勵和短期激勵兩種。

長期激勵更看重未來，更重的是人才與員工跟企業共同成長，通過限制性股權、股權、和期權的方式以期員工為了共同的理想和事業能夠幫企業走得更遠。短期激勵更具體，比如為了某一個目標、為了具體的某一個事項、或者某一個行為，當員工或者組織達到了這個目標以後，就給與他們一些激勵。

激勵本身只是手段或工具，它並不是目的。激勵的核心是要導向員工實現自我激勵，產生高績效的行為，能夠做到無需揚鞭自奮進。

利用激勵系統提高人工效能

近幾年，大陸本土人才的競爭壓力越來越大，大陸已經從低成本人力輸出國的狀態中轉變，人力成本日漸提高。一線城市不少員工的工資已經與外籍員工不相上下。面對這樣的挑戰，企業應該如何利用激勵系統的設置提高整體的人工效能？ 要回答這個問題，首先需要考慮兩個方面：第一， 企業通過激勵如何發揮人的效能，即所謂的賦能——賦予能量。第二， 如何在層級上讓激勵更加往前進。傳統的激勵行為往往是，做一個年度激勵計畫，讓員工有表現機會，一年或者半年以後進行審評，然後再過一個月給出結果，這個過程很多時候會讓員工對於激勵的感知逐漸淡化，企業希望導向的行為也容易被淡忘。

有些企業在摸索激勵平臺化。平臺提供激勵方案的前提，先跟很多公司的H R負責人和C&B;負責人先不斷探討。在做激勵系統的前期調研和與眾多相關人士的討論中，HR們提出了經常會遇到的問題——

企業做的激勵非常零散，可能有長期激勵也有短期激勵，而這些激勵的流程又非常長，等跑完整個流程體系之後，員工的回饋反而是似乎沒有感受這些東西對他真正有效，而在HR方面，這些激勵策略對於企業業績的完成和員工的挽留往往不是一個閉環，很多時候只是做了一個開口，後面的事情很少被考慮到。

三種激勵方式

廣義的「分錢」，它包括利益激勵機制、權力激勵機制和榮譽激勵機制。

利益激勵機制，即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機制又可以細分為：

即時激勵。上級可以給員工發放榮譽券，榮譽券相當於一種內部貨幣，可以在內部超市購買商品。它的「面值」並不大，更多代表的是榮譽。榮譽券的發放，全權由上級決定，能夠形成對員工的即時激勵。

短期激勵。短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發放的固定底薪部分。

專項獎。專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰略貢獻的問題。

中期激勵機制。是指獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然後根據部門績效分解到各部門的獎金包，最後再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協作、團隊奮鬥的動力。

股權激勵。虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮鬥者分享剩餘價值實現合夥人的企業文化。

權力激勵機制，即分權。通過權力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。

榮譽激勵機制，即分名。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導向於員工內在自我激勵。

企業要想在分配上進行一些變革，具體的形式、結構都不是特別困難的事情。比如，企業要搞股權激勵或者是獲得分享制，都是可以辦到的。但是，真正的難點在於，分配的前提是企業的經營模式或者是戰略模式，它必須能夠真正為客戶創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值，這個時候才能形成一種很有競爭力的分配水準和分配機制，從而使我們的價值分配機制取得明顯的效果。