永鋒淄博混改脫胎換骨記

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 張慶斌 喬廷祥 呂娟

“永鋒淄博”的全稱是山東鋼鐵集團永鋒淄博有限公司。兩年前，它還是一個瀕臨倒閉的“僵尸”企業，原名叫山鋼集團淄博張鋼鋼鐵公司（簡稱“張鋼鋼鐵”）。

還是原來的廠區，還是原來的裝備，還是原來的產品，還是原來的職工。現在，公司噸鋼成本下降300多元，高爐鐵水日產從3200噸躍升到4800噸，混改以來累計實現利潤8.27億元。

從“張鋼鋼鐵”到“永鋒淄博”，18個月，到底發生了什么？

“企業發生的變化，歸根到底是人的變化，是企業員工思想發生的變化。” 作為國企股東代表山鋼集團委派的公司黨委書記、總經理逄曉男說。

糾結“誰說了算”是死腦筋

永鋒淄博的混改沒有按常理出牌。

國企和民企各占50%的股權。混改公司的董事長由民企股東代表擔任，黨委書記和總經理由國企股東代表委派擔任，而公司的黨委副書記和紀委書記又由民企股東委派擔任。

2015年12月，山東省國資委啟動了58戶企業混改試點。試點企業均需滿足一些基本條件：產權關系清晰、治理結構完善、市場化程度較高、管理基礎較好；板塊業務相對獨立且具有一定市場競爭力和成長空間；管理層和職工有較強的改革意愿。省國資委只備案不審批，放手以一級企業為主研究方案、一企一策分類實施混改。

混改前的“張鋼鋼鐵”始建于1958年，具備年產生鐵130萬噸、鋼坯280萬噸、鋼材240萬噸的生產能力。2006年，為響應淄博市“環境立市”要求，張鋼實施遠距城區環境整治搬遷。2010年搬遷一期工程全面建成并投運后，由于負債搬遷，再加上鋼鐵行業形勢急轉直下，第二座高爐建設受阻，導致產能、工序不匹配，加之市場、管理等方面的原因，企業連續多年巨額虧損。到2015年底，企業嚴重資不抵債，生產難以為繼，職工權益難以保障。

為最大限度降低損失、盤活資產、保障職工權益，山鋼集團通過增資擴股的形式，成立永鋒淄博公司，引入行業內標桿企業民營資本永鋒集團有限公司，實施鋼鐵資產重組。

永鋒集團有限公司始建于2002年，是山東省百強企業、山東省制造業百強企業、山東省最大的建筑用鋼材生產企業。近年來，公司先后與麥肯錫、臺灣豐田、德國巴登合作，引入卓越運營體系、精益管理體系，不斷推進管理創新和提升，公司始終保持著較強的競爭優勢，創造了良好的經濟效益。2017年實現銷售收入381.76億元，實現利潤45億元，上繳稅金16.35億元。

2016年7月29日，永鋒淄博掛牌成立。3個月后，即實現扭虧為盈。

在頂層設計上，獨特的股權設計讓國有體制與民營機制實現了有機融合。為穩妥地推進改革，既能達成改革的預期效果，又能確保職工隊伍穩定，保證改革順利推進，在設計改革方案時，就把“確保實現國有資產保值增值、確保職工隊伍穩定”作為首要目標，確定了“國有體制不變、職工的國企身份不變”兩大原則，在體制設計上給職工吃了“定心丸”。

永鋒淄博公司全景圖

另外，國有資本和民營資本各占50%的股權結構，既不向“左”，也不向“右”，在國企血脈中注入民營基因，實現國有資本保值增值與民營企業注重績效的有機結合。這種股權結構設計的創新和探索，取得了目標一致、價值趨同、隊伍穩定的效果。

國企混改，繞不過一個“誰說了算”的問題。永鋒淄博的股權結構創新，讓雙方不再糾結于“誰說了算”。

“我們今天不能再用傳統的眼光看民企。到一定規模后，民企也在轉型提升，永鋒淄博公司成立運行以來，我并沒有感覺到管理團隊中誰是國企的代表，誰是民企的代表。”這是逄曉男的感覺。

“在永鋒淄博，不存在‘你是國企股東代表，你就只對山鋼集團負責；我是民企股東代表，我就只對永鋒集團負責’的現象。我們管理層對混改公司負責，就是對兩大股東負責。”這是公司黨委副書記、紀委書記、副總經理王道池的心聲。他是民企委派的經理層成員。

在永鋒淄博，50%對50%的股權比例，將國企員工宏觀的對組織負責與具體的對股東負責有機結合，將國有企業組織的規范性、嚴密性與民營企業機制的靈活性、責權利的對等性有機結合。股東會與董事會、監事會、經理層健全完善的“三會一層”管理架構，使公司治理結構規范、決策民主科學、執行高效有序、制衡到位適度，實現了權責明晰、責權利與義務相統一，成為激發企業活力的關鍵。同時，混改實現了優勢互補，增強了企業的市場控制力、降低了企業運行成本，實現了1+1>2的目標。

混合所有制改革的目的，在于推動國有企業健全公司治理結構，以建立現代企業制度為目標，轉換經營機制，放大國有資本功能，增強國有經濟的活力、控制力、影響力和抗風險能力，同時實現各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。而混改的成功，股權只是一個方面，選擇戰略合作伙伴也是關鍵因素。

永鋒淄博的成功，體現了山鋼集團、永鋒集團在頂層設計上決策層的擔當與智慧，責任與情懷，以及三會一層在制度上的文化認同。

“糾結于誰說了算看似是一個要害問題，實際上是一個偽命題。對混改企業來說，從企業經營的角度，如果一定要一個‘誰說了算’的答案，應該是國企民企都說了不算，是市場說了算，是效益說了算。”逄曉男說。

永鋒淄博高速線材生產線

轉型恐懼來自對企業未來的未知

取樣化驗的烤箱里烤著地瓜，篩焦炭灰分的篩子結著蜘蛛網，這就是永鋒淄博副總經理王軍到混改之前的“張鋼鋼鐵”調研時看到的情形。

作為民企股東的代表，尤其讓他不解的是，當時的運貨車輛進出廠區，門崗檢查形同虛設。當他疑惑門崗為什么不爬上車廂檢查一下時，門崗竟然回答說，爬上車廂檢查，扭了腳脖子誰負責？

是啊，瀕臨倒閉的企業，如果職工扭了腳脖子卻沒有錢治療，誰來為職工負責？這個簡單的問題引起王軍的深思，又讓他似乎看到了答案。

為徹底改變原有企業干部能上不能下、人員能進不能出、收入能增不能減的狀況，公司整合管理要素，壓縮管理層級，組建精干、高效、協同的組織體系。將原有31個職能部門，整合壓縮至15個，壓減比例51.6%。建立科學的中層干部考評機制，推行末次置換，競爭上崗，自主組閣，契約化管理。既有清晰的晉升路徑，又有明確的淘汰標準和退出機制，拓寬選人用人視野，提高干部選拔任用公信度。分配上的“大鍋飯”被徹底打破，憑貢獻取酬的分配體系成為激發員工內生動力的源泉。

公司重視和加強年輕干部培養，確保干部隊伍的活力和戰斗力。按照競聘和選聘相結合的模式，公開競聘各個部門“一把手”，通過自主組閣，有4名中層干部落聘，有5名中層正職降為副職，1名主體生產廠的廠長因為單位未完成公司下達的任務目標被調整。

干部能上能下，極大增強了管理骨干的危機感。以市場化為導向，按照精干高效的原則，整合人力資源、優化人員結構，累計依法依政策規定解除合同151人，占公司總人數的6.52%。其中清理以長病、長假為由長期“吃空餉”的人員75名，9名勞務派遣工因業績優、表現好、貢獻大轉為公司正式合同制人員。

企業原來長期堅持的“以按勞分配為主，一次分配注重公平，二次分配注重效率兼顧公平”的分配模式，在一定程度上并未真正體現責權利的對等，未從根本上消除“大鍋飯”現象，限制了員工積極性和主動性的發揮。

“普通崗位注重公平、關鍵崗位注重效率”，公司推行的這一新的分配方式，既兼顧了公平，更突出了效率，符合企業管理的“二八原則”，抓住了企業中的關鍵崗位、關鍵員工。只要員工有足夠大的本領、為企業作出了貢獻，就會得到相應的回報，實現了責權利對等。

“獎得讓人心動、罰得令人肉痛” “得到的快樂遠遠大于失去的痛苦”，有效的激勵成為推進改革的強大動力。將公司經營目標分解至最小單元，所有崗位一律根據任務完成情況取酬，對大膽管理、認真履職、為企業創造效益的崗位一律按創效額的5%予以獎勵，上不封頂、下不保底，有2名崗位職工為企業避免重大損失分別受到公司1萬元獎勵。

“企業給員工多少，才能要求員工付出多少。”王軍說，門崗不愿意爬車檢查，也有門崗的道理。所以他安排盡快買了一架爬車梯子，方便檢查使用。現在，這架梯子已經退役，靜靜地立在倉庫的一角，卻見證了從“張鋼鋼鐵”到“永鋒淄博”發生的變化。

在混改推進過程中，國企職工身份的轉換更是混改企業亟待解決的一個難題。

如何在混改中轉換職工身份，又能保護職工的合法權益？由于2002年發布的《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經貿企改〔2002〕859號）文件已經自然失效，而且環境已經發生重大變化，國企員工“身份置換”已經失去合理性和法律依據。從改革的角度看，依照《勞動合同法》維護改制國有企業職工合法權益，為國有企業推進混合所有制改革創造條件，才是根本出路。

國企員工在混改中的身份轉換恐懼，源于對公司未來發展的不確定、不自信。之所以糾結于國企身份，是因為對企業的未來發展心里沒底。對普通員工來說，混改后民企還能夠對我們國企的員工負責嗎？這種情緒在改制之初的永鋒淄博員工中彌漫。

但永鋒淄博很快用事實給了職工答案，那就是效益。

“多出鐵就是硬道理。按照考核辦法，多出鐵就會多發工資，職工的積極性就高了。如果出鐵少了，工資收入低了，甚至發不出工資來，職工吊兒郎當的，在社會上也沒有地位。前幾年困難時期，張鋼的職工都不好意思穿工作服上街。”爐前工楊衛華已經是20年工齡的老職工，見證了張鋼的潮起潮落，他的話簡單樸實，卻代表了幾乎所有職工的心聲。

混改后的“永鋒淄博”職工充滿自信，正是源于企業的發展，源于收入的大幅提升。

強化管控堵住“出血點”

“與剛開始混改時的成本比較，現在的噸鋼成本已經下降300多元。每年直接的效益就是4個多億。”公司黨委委員、財務總監魏風談起這些可喜的變化，十分興奮。

混改公司成立一個月，噸鋼成本即下降100元，到2017年6月，噸鋼成本下降300元。今天，公司上下繼續在降本挖潛。

作為一個有近60年歷史的老企業，在長期的經營過程中，形成了盤根錯節的關系網，存在著一條條或明或暗的利益鏈，特別是在招標、采購、銷售領域更加突出。這些利益鏈，既損害了國家、企業利益，也引起了職工的嚴重不滿。

混改公司成立后，為了堵住效益流失的“出血點”，徹底改變“國企唐僧肉、人人啃一口”的弊端，公司領導班子認真分析企業面臨的形勢，果斷將所有招標、采購和銷售業務進行整合，全部納入永鋒集團的招標、采購和銷售平臺，由永鋒集團統一組織，實現大供銷、大國貿的綜合管理布局。既阻斷了既得利益者形成的利益鏈條，基本消除了損害企業利益的行為，又有效實現了規模效應，發揮協同優勢，降低運營成本，還保護了現有的干部職工隊伍不受違法傷害。

公司專門成立監察部，狠把原燃物料進廠質量關，嚴厲打擊摻雜使假、以次充好、假冒偽劣等嚴重侵害企業利益的不法行為。公司成立以來，僅在焦炭、煤粉、廢鋼、備件供應等方面就為公司挽回損失4000萬元以上。除大宗原燃料之外，公司還對外包勞務用工、外委服務、供氣協議、班車運行以及外供水電風氣等各個環節進行全面梳理和重新談判，月均減少支出200萬元以上。

據監察部部長張鋼介紹，對各供應商和生產單位缺少實質性的質量管控手段和具體標準，是導致原燃物料整體質量水平不高的主要原因。監察部從對焦炭類、煤粉類、熔劑類、合金類這四大料型的小指標和合格率抓起，設立原燃物料指標管控作戰室，建立“原燃物料指標評價看板”，對各供應商和生產廠家的物料小指標進行管控。截至2017年10月，通過指標管控，原燃物料、備品備件、廢鋼等累計扣款3397.74萬元。

同時，為保障公司鋼材裝車外發全流程高效運行，穩定廠內鋼材外發物流秩序，提高發貨人員的服務意識和裝車效率，公司組織監察部、生產技術部、軋鋼廠、供銷部、質檢計量部、綜合辦公室監控中心成立鋼材發運管理檢查工作組。監控中心每天抽取10輛拉鋼材車輛，針對12個流程中涉及的各項工作標準進行監控抽查，每日早9：30檢查組召開現場會，進行分析、點評和整改。

據統計，2017年11月1日至12月10日，公司共裝車外發鋼材1818車，總用時373727分鐘。平均每車用時3.42小時，比7月份的7.31小時縮短了3.89小時，用時縮短了53.2%，鋼材裝車外發效率提升顯著。

混改公司成立后，在維護企業利益上敢于動真碰硬，強化監察，嚴把原燃物料和備品備件質量關，嚴厲打擊摻雜使假、以次充好、假冒偽劣等損害企業利益的行為。對上下游客戶和施工隊伍等合同重新梳理、重新進行資質評價、重新約定合同條款，斬斷了勾肩搭背、利益輸送、損公肥私的利益鏈條。同時，按照挽回損失額的20%給予重獎的政策，調動了專職監察人員和干部職工的積極性、主動性，自覺維護企業利益成為職工的自覺行為。

“混改是為了打破不計成本的低效率，不是為了打破職工的飯碗，而是為了更好地鞏固這個飯碗。”生產技術部的劉春華對記者介紹，如果鐵水中硅的含量超過0.08，煉鋼時就需要多倒一次鋼渣，造成的鐵水浪費是顯然的。煉鐵廠控制在0.03到0.05之間，就是在創造效益。

“走線”是精益管理的專用術語，就是公司領導每天按照一定的生產線路巡查，發現問題現場及時解決。

“走線，就要一步一步走，廠區再大，也要一步一步走著，發現一個一個問題，解決一個一個問題。混改為公司開啟了新篇章，但是需要改的問題很多，我們就像走線一樣，正在打造一個全新的永鋒淄博。”王道池說。

快速反應機制補齊國企短板

問題，對標。這是在連續三天的采訪中，我們在永鋒淄博聽到最多的兩個詞。

逄曉男說：“一切問題的根本原因，就是沒有堅持實事求是。問題導向不是一句空話，問題就是資源，解決了問題就是提高了效益。”因此，一邁進公司的北大門，就會看到“說實話，辦實事，求實效，實事求是”的企業文化標語。

而在公司的調度會上，問題看板上的紅燈與綠燈標示著問題的處理情況。問題清單解決了就是綠燈，沒有解決就是紅燈。調度會上不談成績，只談問題，只談為什么亮紅燈，問題為什么沒有解決？

混改公司成立后，優化生產模式，保證高效穩定。根據鐵水資源情況和效益測算，采取了“112”（一座高爐、一座轉爐、兩條軋線）經濟運行生產組織模式，改變了過去三條軋線全開，又都吃不飽的狀況。將穩定生產作為第一要務，根據產線工藝布局，確立了“穩鐵增鋼提材”的生產指導方針。把穩步提升主導產品產量作為降成本最重要的選項，開展高爐達產、降低鐵水消耗、提高成材率等一系列攻關工作，確保了生產組織的高效運行，鐵、鋼、材單日最高產量歷史紀錄屢屢刷新，分別達到4838.8噸、5555.4噸、6006.2噸。

國企員工的轉型難點，來自于約定俗成的習慣、僵化的思維。永鋒淄博的日產量提高，給所有國企員工上了一課。

改革之前日產鐵水3200噸，混改后管理層提出可以逐步提高到4000噸，所有人都搖頭認為不可能。所以，當煉鐵廠在混改3個月后，首次日產4000噸鐵水時，煉鐵廠的478名員工，包括廠長劉希山自己都有點不相信。

原來的風量一直是2700立方米左右，現在是3300立方米。當負責生產的副總經理劉長江問職工為什么不加風量時，職工的回答是，過去一直就是這個風量，誰也沒有考慮調整過。

國企飽受詬病的弊端之一就是決策的滯后，報批審批程序繁瑣，錯失機會。凡事靠請示匯報、反復論證、開會研究、集體決策，是以往企業習慣的工作方式；原來企業制定的制度、政策，更是一經確定便不管形勢如何輕易不能改變。看似嚴肅、嚴謹，在很大程度上實則是貽誤商機的“絆馬索”。

混改后的永鋒淄博，堅持決策圍繞市場變、工作跟著市場干。只要對公司有利，就果斷拍板、快速決策，在順應市場、適應變化中實現企業效益的最大化。

“天下武功，唯快不破。國企對標民企，向民企學習什么？主要就是對標民企的決策反應迅速，決策機制快。”李明江是公司企管部長，對此深有體會。責任主體下移，快速決策、高效決策、快速執行成為混改后的永鋒淄博在市場競爭中的“利器”。

“朝令夕改”在永鋒淄博是一個褒義詞。如果早晨做出的判斷決策，下午不適應了，就要改。改的目的是為了適應變化的市場，尤其大宗原燃物料的采購供應方面，價格隨時波動。

公司以每天生產調度會為平臺，搭建PDCA循環、快速的執行體系。當天安排部署的工作必須在當天進行復命，上一個工作日暴露的問題，必須在次日會上講明原因、定出措施。所有安排部署的工作由專業部門形成問題清單、跟蹤督辦。

2017年下半年，按照國家錯峰生產的新要求，永鋒淄博快速反應，利用公司余熱給駐地供暖就是一個顯著的快速決策成功案例。

“從管理層決策，到與地方政府溝通，到最后施工完成，只用了2個月，既為公司開源創效，也為地方民生服務，更好地維護了地企關系，為公司長期發展奠定了更堅實的基礎。”公司副總經理劉長江說。

永鋒淄博表彰優秀黨員

聽黨話礪志前行、跟黨走不忘初心

傳說，鷹的生命有兩次。當它活到40歲時，爪子已老化，要抓住獵物已很困難；喙也變得又彎又長，幾乎碰到胸膛；羽毛又粗又厚，使得飛翔十分吃力。此時的老鷹，必須有一個抉擇 : 要么繼續變老，抓不到食物，慢慢耗盡而死；要么在絕境中“換喙換羽”，浴血重生。

2015年歲末，集團公司會議室里空氣凝重，每個人的臉上面無表情，仿佛被屋外的冷氣給凍僵了，都在靜靜地抱臂等待。“混改”，一個擲地有聲的決定宣布了會議的結束。出門后的人們發現，霧蒙蒙的天空仿佛多了一絲冬陽的明亮。經歷了“斷喙、去甲、拔羽”的重生，我們將擁有廣闊的天空。公司生存，我伴成長。

這是永鋒淄博組織的《我與企業共成長》征文中，安全環保部職工朱鈞寫的《浴血重生》的一部分。

在很多人的意識里，混改企業的黨建似乎更是一個“敏感”的話題。

“黨員的標準都是一樣的。無論你是國企的黨員，民企的黨員，還是混合制企業的黨員，都要學在前面，干在前面，真正發揮黨員的模范帶頭作用。”王道池這樣說。

混改企業的最大問題就是職工的思想問題。混改公司發揮黨建優勢，以“創新提效做先鋒、扭虧增盈保生存”主題系列活動為主線，深入開展黨員“亮身份、做表率、樹形象、比貢獻”活動，開展了黨員領導干部掛靠班組、黨員聯系群眾、黨員先鋒崗、定期義務奉獻等系列黨性實踐活動，為企業扭虧增盈提供了重要的政治保障和組織保障。

同時，公司黨委把堅持黨的領導、加強黨的建設作為企業的“根”和“魂”，始終堅持“聽黨話礪志前行、跟黨走不忘初心”。按照中央和上級黨委的部署要求，健全黨的基層組織，完善黨建工作制度，推進“兩學一做”學習教育，發揮紀檢監察作用。與黨員、關鍵崗位管理人員簽訂黨風廉潔建設責任書、與客戶簽訂《廉潔協議書》，制定發布32條黨員“負面言行清單”， 開展 “挖掘身邊的不廉潔行為”活動，嚴厲打擊利益輸送等損害企業利益的行為，營造公司內部風清氣正的良好氛圍。

公司紀委公布了舉報電話，包括公司紀委書記、副書記的手機號也公布給全體干部職工。同時，設立了舉報箱、公司微信企業公眾號舉報等七條渠道，鼓勵干部職工對于人、財、物、營銷、工程項目管理等存在的違規違紀、損害公司利益的行為進行舉報。舉報查實，為公司挽回損失的，對舉報人予以獎勵。同時，主動開展內部管理巡察，全方位查找在黨建和企業管理各個領域存在的問題，即查即改。一年多來，共查處違規違紀60人次，起到了有效的震懾效應，為混改企業的發展打造了清風正氣。

公司堅定不移把堅持黨的建設與國企改革同步謀劃、黨的組織及工作機構同步設置，實現了體制對接、機制對接、制度對接、工作對接，黨的領導、黨的建設在國企改革中得到體現和加強。通過毫不動搖地加強廉潔建設，讓咬耳扯袖、紅臉出汗成為常態，“挖掘身邊的不廉潔行為”構筑起人人監督、互相監督的監督防線，面子、票子、位子始終處于監督之中、高壓之下，促進了思想統一、干群融洽，成為改革順利推進的重要保證。

軋鋼過程中的鋼坯碎斷一直是一個難題。由于公司設備老化，備品備件跟不上，設備故障率高，得不到及時的維護；職工因為收入低，責任心比較差；操作上不精心，碎斷問題更嚴重。混改公司成立以來，公司工會安排組織開展“萬噸無碎斷”勞動競賽，努力提高軋線運行效率，降低鋼坯碎斷。從每個月的180余支碎斷到現在每個月11支左右，大幅度提高了經濟效益。

軋鋼廠黨總支副書記、副廠長朱大可介紹，出現碎斷要在班后會上進行分析。先算賬，平均每一支鋼坯是2.5噸，出現碎斷之后職工要處理20分鐘。碎斷造成產量低了，而且設備綜合作業效率也低了。算完賬之后，再進行根因分析。每一根的原因都分析，因為造成每一根碎斷的原因都不相同，有溫度不合適的，有職工操作心不強的，有機械故障的，有電氣故障的，還有職工見怪不怪的盲目心態等等。

混改前，也進行分析，但糊弄的成分比較多，到了下班的時間分析不透就走了。這個問題就被擱置了，或者只進行定性分析，不進行定量分析，比如說機械故障，原來就只分析到這一層。現在要定量分析，造成機械故障的原因是什么，是誰造成的，怎么避免，措施要制定得非常詳細，直到問題解決。

混改后，職工的面貌發生了改變，出現了問題之后，想到的是怎么從根本上解決問題。知道盯住問題了，而且盯著不放，直到問題解決。其中，高線軋鋼支部書記要鵬程，主動要求組織給自己建立一個示范崗。

一個又一個歷史紀錄被打破，一個又一個新紀錄誕生并被刷新，主導產品產量和發電量紀錄、職工收入水平紀錄、納稅紀錄、企業利潤紀錄…… 永鋒淄博的混改成效成為混合所有制改革的有效驗證。

“張鋼鋼鐵”涅槃為“永鋒淄博”，使鋼鐵資產和員工重新煥發了活力。

截至2017年12月，公司累計實現利潤8.27億元，實現持續盈利，徹底扭轉嚴重虧損的局面。公司成立以來，資產負債率已由成立之初的100%，降至2017年年度的65%。累計上繳稅金3.49億元，其中2017年上繳稅金3.17億元，公司在當地納稅企業排行榜名次由2016年的34位，一舉躍居第5位。

作為山鋼集團第一家實施混合所有制改革、第一家引進職業經理人團隊、第一家引入民營資本和經營團隊、第一家實施契約化管理的權屬子公司，混改的階段性成功只是一個開始，年輕的永鋒淄博正在以3A級景區的標準建設現代化的綠色鋼廠，進一步轉型升級。

“就像公司大門口的標語一樣，聽黨話礪志前行，跟黨走不忘初心。由于兩大股東的目標高度一致，價值趨同，所以永鋒淄博的混改取得了顯著的成效。經理層完全按照公司法人治理結構來運行。無論是國企還是混改企業，按照十九大報告中的要求，定位‘高質量’發展，資源合理有效配置，國有資產保值增值，永葆我們改革的初心。”采訪中，逄曉男多次跟我們這樣說。

對于永鋒淄博一年多來取得的成就，兩大股東都給予了高度評價。

永鋒集團董事長劉鋒在永鋒集團三屆一次職代會上說：“2017年永鋒淄博取得了很好的成績，職工收益不斷增加，士氣不斷高漲，對永鋒淄博2017年的工作，集團是滿意的。”

山東省委委員、山鋼集團黨委書記、董事長侯軍說：“永鋒淄博的改革思路清晰，目標明確，符合實際。混合所有制改革在拯救困難企業中發揮的作用非常突出。集團黨委旗幟鮮明地肯定以永鋒淄博為代表的改革。”

1月12日，小寒過后第7天，正是一年中最寒冷的日子，但永鋒淄博的辦公樓墻角的迎春花已經鼓起了飽滿的花蕾……