整合思維有多重要

王曉紅

如今，伴隨移動互聯網與數字化技術深入發展而形成的“后互聯網時代”，讓我們的社會生活和商業世界正在發生著顛覆性改變。如何身處其中而不亂？商業思想家、多倫多大學Rotman管理學院前院長羅杰·馬丁提出的“整合思維”可以成為磨煉我們思維能力的利器。所謂整合思維（Integrative Thinking），就是頭腦中同時容納兩個相互矛盾的觀點，并從中得出匯集兩方優勢的解決方案。

馬丁教授十多年前即提出了整合思維的思想體系，并撰寫了《整合思維》（The OpposableMind）一書；2017年11月舉行的全球Thinkers 50榜單上，馬丁因提出“整合思維”與“設計思維”等讓世界運行更高效的理論而獲獎。在VUCA（中文發音為“烏卡”）時代，面對人類社會的變量更為多元和復雜，這種思維方式將得到更多應用。VUCA一詞于20世紀90年代起源于美國軍方，是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity （復雜性）、Ambiguity （模糊性）的縮寫，概括了后互聯網時代商業世界的特征。在VUCA時代，由于信息超級飽和，各領域暫時達成的平衡局面會不斷被打破，無論是商業組織還是個人，很容易發現自己處于一團亂麻之中；而整合思維以復合的、動態的靈活方式，為我們提供了選擇之路。這種思維的獨特之處在于：“一流的智商，取決于頭腦中同時存有兩個互相矛盾的想法而能夠繼續思考的能力。”

整合思維以建設性的方式處理彼此對立的觀點，不以犧牲一方選擇另一方為代價，而是以創新形式消除兩種觀點中的對抗之處，新的觀點同時包含對立觀點的某些因素，且優于兩種對立觀點。也就是說，對于領導者而言，在面對兩種情形時不是二選一，而是創造出一種更好的答案，比如同時兼顧創新與維持現有業務，比如在員工和組織雙方利益之間、在如何做人與如何做事之間尋求最佳平衡。

馬丁花費數年時間，在領導力大師詹姆斯·馬奇等管理思想家的基礎上，訪談了包括杰克·韋爾奇等數十位著名跨國公司CEO、管理大師德魯克、諾貝爾經濟學獎得主等人后，發展出整合思維的全套思想體系。

整合思維要遠離簡單化和“專業化”

整合思維最重要的一點是：絕不退而求其次。整合思維需要大量采用權衡與折中，但這不等于“將就”——“如果在做選擇時抱著將就的態度，你就總是不能成功”，寶潔前CEO雷富禮對馬丁如此說。為了做出最佳選擇，必須勇于接受復雜性；復雜性是整合思維的起點，因此在如今的VUCA時代其滲透將越來越深。

整合思維還要求遠離簡單化和“專業化”。傳統思維強調為提高效率而簡單化，而整合思維者遠離簡單化和“專業化”。這里的簡單化，可以用愛因斯坦曾經說過的“一切都應盡量簡單，但不是為了簡單而簡單”來解釋。簡單化思維是通過將事實變得淺顯和表面化，來達到易于理解的目的，但是它容易引發惰性，讓我們偏好單方向的直接因果關系。而這里的專業化是簡單化的另一種形式，馬丁的解釋是：“‘專業化是通過從整體中抽取部分、進行專門分析，以達到具有深度和透徹度的目的”，專業化能幫助我們應對復雜性，比如醫院里的不同專科與亞專科，能高效地解決絕大部分病人的問題，但與此同時也會導致醫生忽略病人身體的有機整體性。商業組織里也進行了類似的功能劃分，而如何讓各部門共同協作一直是領導者的關鍵事項。

不可否認，簡單化和專業化有助于處理復雜局面，它們提供快速的通道，讓我們從混亂中逃脫出來；但是，面對不確定性的升級，逃脫不是最終的解決方法。身經百戰的整合思維者能夠在混亂與復雜間劃清界限，擺脫迷局。面對暫時失去條理的局面，穿行于復雜的事態中，你需要全面深厚的知識結構，包括純粹的知識、與能夠加強認知能力和敏銳度的個人經驗，此時有效的做法是借助外力，組建“多才多藝團隊”，以彌補個人知識之所限、拓展思維之寬度。

整合思維的四大原則

在借助于復雜性尋找最佳解決方案時，整合思維與傳統思維的決策流程都采用相似的四大步驟：1.找出凸顯因素（即什么是最重要的）；2. 建立因果關系模型；3. 將因果關系組合為架構（以執行和推測具體結果）；4.最后確定解決方案。但是兩者在每個步驟中的做法大相徑庭。整合思維創造出各種新觀點、可能性與解決方案，而傳統思維卻將潛在的可能性隱藏起來，將創造性方案逼進死胡同。

在這四個步驟中，整合思維分別要遵循四項原則：1.擴大決策中關鍵因素的范圍。比如在產品改進中，公司不僅要關注客戶主動提出的需求，還要尋找他們沒有說出來，但內心很希望被滿足的需求。2.善于考慮多方面的、間接的因果關系。單一的因果關系很容易追溯，但無法為最佳解決方案提供具有深度與廣度的分析路徑。3.在決策時，不是將問題拆分為若干獨立的個體逐一解決，而是在保持問題整體性的同時著手處理各個部分。4. 費盡周折地找出創新性的解決方案，每一個構想與流程都比前一個更有效更精確（即最近幾年流行的“迭代”一詞）。

設計一趟旅行，而不是一節車廂

整合思維要求一種全局性思維。在馬丁采訪IDEO公司CEO蒂姆·布朗時，布朗講述了美國Amtrak全國鐵路公司請IDEO設計某城際高速列車車廂的故事。Amtrak當時提出的要求是，在車廂的審美和功能性方面進行升級，而具有整合思維的布朗沒有只是做好分內事，他拒絕了簡單化和專業化的慣性驅使。他想到很多美國人選擇飛機而非火車的主要原因，并不是車廂美觀與否，而是搭乘火車的整個過程安排。于是IDEO團隊最后確定了十個可以改進的環節，包括進站、購票、等候、上車、乘坐、到達等。這種全局化的解決方案，在近些年設計思維的深入應用中已變得很常見，但在當時屬于鳳毛麟角。

掌控能力與創新能力。瑞·達利歐的《原則》一書最近在中國深受熱捧，其關鍵思想就是：世間萬物都有原則，企業管理有管理的原則、投資有投資的原則；每個人都應該找到自己的原則，形成算法才能勝出。整合思維也是一種基于原則的思維方式，在應用于組織時，其核心是掌控能力與創新能力的聯合；這種掌控，不僅是對現有業務的掌控，還有對創新中關鍵環節的掌控，以及基于對核心業務或技能的掌控而加速創新。

培養個人的整合思維能力。在人類過去幾百年的發展中，思維基本模式的變化并不大，整合思維可能稱不上一種革命性的思維，但是其應用很多，并將越來越廣。如陳春花教授在《不確定性時代的管理嬗變》中說到：未來，越來越多的企業將從業務聚焦到雙業務模式；領導者要站在未來向回看，要從外向內看。她講的某些觀點，實際上與整合思維是高度契合的。

在VUCA時代，許多傳統觀點都在發生改變。比如很多管理學家以前都認為領導者和員工要善用“優勢手”，而現在是要“左右手”并用——對于領導者來說，既要善用顯微鏡，也要善用望遠鏡。在不確定性升級的環境下，做戰略規劃成為一件更困難的事，以整合思維的觀點來看，戰略一定要做，但更重要的是要不斷調整，戰略須順勢而成：企業要時時監控內外部環境，針對新情況迅速反應。拿破侖曾說過，沒有哪場戰爭是靠計劃打贏的，但他還是為每場戰爭都做好計劃——有了計劃，才能更從容地調整戰略與戰術。

對于個人來說，如何能夠在頭腦中保持兩個對立的觀點，而不陷入混亂？這首先需要升級我們的認知模式和心智模式；其次，越是在不確定的時代，就越要把控可確定的因素，比如學習。《原則》中寫道：“要把你的進化最大化；對我們自己和我們身邊的人來說，最重要的是進化，而不是回報本身。”（來源：哈佛商業評論）