知識工作者管理方法初探

劉振松

摘 要：在時代愈加發展的今天，知識工作者在組織的發展中起著越加關鍵的作用，如何管理和激發知識工作者的效能成為組織發展不可忽視的問題，如何通過組織變革與架構、績效考核的運用使知識工作者的效能更多的發揮出來，增強組織的活力，使組織更好的發展，這是本文所著重討論的問題。

關鍵詞：知識工作者；方法；組織變革

信息化和全球化的浪潮即將把我們帶入到全新的知識經濟時代。知識將在企業的整個經營運作中占據著舉足輕重的地位和作用，這樣使得企業中的職工由普通勞動者逐步轉變為知識工作者。但是當前對知識工作者認識不足，管理還不夠完善，沒有完全激發他們工作的熱情，甚至造成人才流失，損害了企業的經濟利益。如何激發知識工作者工作的熱情，創造的積極性，如何留住人才，如何對其進行有效的管理是當前和今后一段時期急需解決和研究的一個突出問題。

一、管理知識工作者的意義

隨著知識經濟的發展，員工成為企業的資產，這是知識經濟帶給我們觀念上的最大沖擊和改變。員工之所以會成為企業的資產，是因為他們負載著太多的知識而成為知識工作者。能否管理好知識工作者對企業的生存與發展具有重要的意義。

（一）企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。人才決定企業的前途，許多企業都認識到了這一點。一個企業是否有前途，是否能很好的發展下去，并不是以投資多少來定論，而是看其內部是否聚集了大量的人才，是否能有效地組織、充分發揮每個人才的積極性。

（二）知識工作者已不同于傳統意義上的員工，對其的管理也將隨之而改變。現代人力資源管理的基本目的是建立一支高素質、高境界和高團結的人才隊伍，創造一種自我激勵、自我約束和自我促進，使優秀人才脫穎而出的機制，為企業的快速成長和高效運行提供保障。因此，激發知識工作者的積極性、主動性和創造性，給企業不斷帶來活力和生機，使企業立足于市場不敗之地，成為管理者需要完成的重要工作內容。

二、管理知識工作者的方法

管理知識工作者需要一定的方法，只有掌握了這些方法才能在滿足知識工作者需求的基礎上實現企業的目標。

（一）提高知識工作者的激情。知識工作者大多懷有追求目標的沖動，他們愿意參與企業的各項活動過程。管理者要適應他們的特點，為他們灌注激情，贏得他們的激情，從而使個人目標和企業目標不斷地共同實現。首先，要善于利用薪酬機制激勵知識工作者。中興通訊的管理者就認為：“在一個企業的分配政策中，要讓員工感到付出與回報相對平衡，這樣才能發揮隊伍的潛力。”可見薪酬激勵實質上已經成為企業激勵機制中一種行之有效的方法。其中，職能工資制是比較常用的方法之一。職能工資制把各類人員的工資待遇與其責任、能力和貢獻掛鉤，薪水依賴于能力而不是職位，使員工更加愿意接受重新安排的工作，把“好鋼”用在“刀刃”上。其次，實行業績考評。知識工作者往往有很強的自我，他們注重自己在企業被認同的感覺。業績考評就是這樣一種工具，好的結果對調動員工的積極性，提高工作效率，具有特別明顯的作用。但要注意，考核并不是最終目的，它只起牽引和導向的作用，通過考核在企業內部建立人才競爭和淘汰機制，使企業快速發展。

（二）給知識工作者發展的空間。雙向選擇的用人制度，為企業的知識工作者提供自由選擇企業的機會，能否吸引和留住企業所需的人才，要看企業是否有發展的前景和企業能否為知識工作者提供發展的空間，以及其知識成果能否得到企業的尊重。一方面，企業應該為員工創造機會，為個人充分發揮才能提供機會與舞臺。允許失敗，鼓勵創新，把更多的機會留給那些潛在的人才，讓他們通過辦事從中悟出一些東西，通過辦事鍛煉出一批高素質的員工。在辦事的過程中，不要規定太多的原則與細節，給個人一個完全的思維空間，這樣才會對知識工作者產生巨大的吸引力，從而樂于投身于此。另一方面，要使企業發展必須為人才充電，組織員工進行培訓。培訓要與員工的要求相結合，根據員工的自己的學習計劃與企業的培訓方面的要求，進行平衡，形成總的培訓計劃。通過培訓，員工的思想境界拓寬了，對企業方針政策，發展思路等有了更加深刻的理解。這樣，才能使知識工作者找到歸屬感，全身心投入到工作當中，為企業的發展做出應有的貢獻。

（三）用心管理知識工作者。要想管理好知識工作者就要對他們有所了解。第一，知識工作者在他們自己的社群中，社交能力很強，并且自我意識很強。第二，他們以知識創造財富，故認為分享財富理所當然，但他們更希望有影響力，最在意成就是否得到肯定。第三，只要了解目標是什么，知識工作者便會自動組織起來去解決問題。第四，組織知識工作者互相交流，他們自然會討論、批判和競爭，這樣表現不好的人就會被發現。第五，每一個專案都有真正的領導人，而且常常和名義上的領導人不同，注意觀察團隊中真正的領導人，有利于企業對知識工作者進行領導與管理。同時，注重與知識工作者進行溝通，這是一種既尊重自己又尊重他人，增強企業凝聚力的有效手段之一，也是用心管理知識工作者所不可缺少的一個重要環節。

（四）留才更要“留心”。知識工作者喜歡選擇，一些管理人員一聽說得力的骨干要走，往往反目相待，人才也走得不愉塊，甚至走得很慘，似乎不是員工就是仇敵，以后也難以合作。留才，也不是非要將人留在自己的企業當中。成全和扶持一個人到合適的地方去發展，自然會將他的“心”留住，對企業來講，未嘗不是一種人才的長線投資。這樣無論是對走的人，還是留下來的人，都留住了他的“心”。走的人開心，留下來的人自然也會有一種安全感，有一種靠得住的感覺，知道了企業總是為了他好，于是“心”也就被留住了。從企業走出的英才，若一如既往地關心他、幫助他，有朝一日，他也會對企業產生“反哺”作用，留才的根本是留“心”。

綜上所述，對知識工作者要進行人性化管理。通過深入了解人的深層次心理需求，并據此制定出相應的管理制度，是員工最大限度地為企業創造效益。采取物質和精神并舉的激勵措施，鼓勵創新，允許發揮，允許失敗，自上而下建立反饋和溝通的平臺，注重協作，為企業的建設與發展貢獻力量。