基于傳幫帶理念的企業員工培養模式構建

羅穎洹 孟俏

1.上汽通用五菱汽車股份有限公司 廣西柳州市 545007 2.廣西生態工程職業技術學院 廣西柳州市 545000

1 引言

經濟新常態環境下，大眾消費升級成為必然的趨勢。近年來，自主品牌汽車企業快速發展，市場競爭力逐步凸顯，但仍然需要看到國產汽車零部件企業的發展滯后于整車企業的步伐，由于國產汽車零部件企業受到發展規模、人才政策與資金等方面約束，難以像整車企業一樣通過合資、引入大量人才，建設一批高素質人才隊伍來支撐自身發展。激烈的市場競爭環境下，國產汽車零部件企業往往更多的關注市場，在人才培養、員工培訓方面缺乏資源投入和建立一套完整的培訓體系提升員工隊伍的素質，以提升企業自身的軟實力。

汽車工業是柳州市支柱產業，近年來柳州市啟動了汽車產業再升級改造提升項目，目的在于提升本地汽車零部件企業的能力和企業競爭力。但由于地處西南一隅，柳州汽車零部件企業的員工隊伍建設存在諸多問題，成為制約企業快速發展的一大瓶頸。本文通過對柳州市汽車零部件企業人員培養方面現狀分析，構建了企業員工培訓管理模型及知識體系，幫助企業建立系統、科學的人員培養方法。

2 員工培養的現狀分析

近年來，柳州市大力推進汽車產業的再升級改造提升項目，以支持上汽通用五菱汽車股份有限公司的乘用化轉型發展。但柳州本地汽車零部件企業多為大中型民營企業，主要發家于微車零部件領域，企業管理水平相對不高，特別是人才隊伍的建設成為制約企業快速發展的突出問題，企業員工培訓工作存在不少問題，具體表現在：

（1）企業對員工培養資源投入匱乏。員工培訓需要企業投入一定的人力與物力資源，同時企業員工具有較高的流動性，因此企業管理者往往嚴控培訓預算或極少愿意投入資金支持員工培訓活動。

（2）培訓管理系統性差。培訓管理是提高員工培訓質量的關鍵，然而企業往往缺乏培訓需求分析、明確的培訓目標及培訓計劃，培訓隨意，缺乏系統的培訓管理，因此培訓效果往往不佳。

（3）缺乏系統的培訓知識體系。企業僅對新員工進行簡單、零散的管理流程、崗位作業要求等培訓，未能結合企業自身的工藝特點，從生產、質量、成本、管理等多角度分析對員工的能力要求、員工應掌握的知識等。

（4）缺乏培訓師，培訓師隊伍建設意識薄弱。員工培訓工作一般為其主管或人力資源人員進行培訓，培訓人員往往將培訓當作是一種負擔，缺乏系統的企業培訓師建設與激勵機制，未能挖掘員工的知識財富與傳承經驗知識。

（5）缺乏培訓課程素材。培訓人員一般以流程文件或口頭講述為主，缺乏系統的培訓課件或生動的案例素材，這也是制約培訓效果的重要因素。

（6）培訓評估不夠全面。評估是檢驗培訓效果的重要形式，然而員工培訓評估方式主要是試卷考試，缺乏實操檢測、上崗跟蹤、技能評定等全面的評價。

3 員工培養管理模式構建

人才是企業健康持續發展的重要支撐，培訓是企業培養人才十分重要的基礎工作。

針對柳州市汽車零部件企業員工培養缺乏系統性、科學性的問題，筆者根據人才培養過程，及汽車行業人員能力要求特點構建了一套系統的員工培訓管理體系模型，包括以下四個方面：

（1）員工培訓需求分析。首先是組織分析，結合組織的發展戰略，分析當前員工缺乏哪些方面的能力、未來一定時期內員工需要提升哪些方面的能力來滿足組織的發展需要；其次是人員分析，員工的學歷背景、工作經驗、掌握的能力知識等，通過對現狀的調查了解，查找差距及需提升的方向；最后是任務分析，以工作任務為導向，了解各區域員工的工作任務、需要的能力知識，充分評估，做到有的放矢。通過對需求的充分調查分析，確定需求，從而根據企業的資源情況制定合理的培訓計劃。

（2）培訓實施。培訓的開展方式應多樣化，根據課程的特征選擇不同的培訓方式。課堂培訓方式較適合理論講授，但課堂缺乏實操的可見性，往往缺乏生動性，因此有條件的課程應更多選擇實操指導培訓，通過實操調動學員的學習樂趣，同時也是提升培訓效果的關鍵。導師帶徒模式是企業優秀文化和經驗傳、幫、帶最直接的方式，是對老員工優秀經驗的認可，同時也是新老員工建立融洽工作氛圍的方法。

（3）培訓效果評估。培訓目的是培訓效果評估的基礎，通過培訓是否達到了預期的目的，這是對培訓工作有效性的最直接的評價。評估的方式可以通過調查表、實操跟蹤、考試、技能評定等方式開展。

（4）能力晉升。培訓不是目的，員工的技能水平得到提升才是開展培訓工作的初衷。因此，企業應對員工技能狀態進行分析，同時將技能水平作為人才選拔的重要依據。

4 員工培養知識體系構建

汽車零部件企業專業性要求較高，因此企業對員工培訓的知識也應更有針對性。根據汽車企業的特點，本文通過對企業流程政策、基礎知識、專業技術、溝通表達與團隊合作四個能力維度的分析，提出了員工培訓二級能力知識體系。每個維度進行了二級能力指標分解，建立掌握每項能力對應的課程知識，見表1。

流程政策是每位員工都應理解并熟知的知識，這是企業員工職業化的第一步；基礎知識是員工成為合格員工、開展生產作業應掌握的基本技能；專業技能是對員工提出的更高要求，員工學習并掌握專業性較強的知識有利于企業建立一支訓練有素的員工隊伍，同時也是開展精益制造、持續改進，提升企業競爭力的軟實力保障。

5 員工培養改善建議

（1）企業管理者應樹立人才強企的觀念。人才是企業興旺的根基、是企業立于不敗的核心競爭力。企業管理者應轉變人才培養觀念，人才首先是自己培養出來的，企業應投入適當的人才培養資金。

（2）完善員工培養管理模式，打造自信、開放的學習氛圍。人才的培養應遵循PDCA原則，需求分析、計劃制定、培訓實施、評估跟蹤。企業應通過自身挖掘、外訓資源、客戶培訓等多方面拓寬培訓師資源，集成培訓師隊伍，同時應培養員工自信、開放的心態，相信員工經驗，讓員工敢于分享、敢于交流，取長補短，培養各類崗位的內部專家。

表1

（3）建立合適自身工藝特點的員工知識體系。工欲善其事，必先利其器！企業應根據自身工藝特點、崗位能力需求等多方位考量，確定各崗位員工能力要求，根據能力要求分析應掌握的知識，從而建立對應的知識課程。

（4）培養是第一步，留得住人才的土壤更關鍵。人才本身就是企業巨大的財富，同時人才也是企業付出成本培養出來的，所以培養人才是第一步、留得住人才更關鍵。企業應建立多渠道人才發展通道，如專家技能發展通道、行政崗位發展通道等，同時企業管理者也要推行“能者上、平者讓、庸者下”的管理機制，讓有能力的員工得到更好的發展機會。

6 結語

激烈的市場競爭看似是產品優劣的競爭，實質是企業綜合能力的競爭，歸根結底是人才的競爭。人才是企業興盛的根基，企業應樹立人才強企的觀念，構建持續發展的人才培養管理模式，同時建立適合自身工藝特點的知識體系，多渠道挖掘資源、培養人才；企業管理者更要創造讓人才得到發展的土壤，讓人才留得住。

人才的培養是一項長遠而又艱巨的任務，企業應根據自身的發展水平、員工能力現狀制定循序漸進的培養策略與計劃。