實體零售企業商業模式創新要素分析

占挺

內容摘要：實體零售企業在經歷快速成長期后，目前正進入經營業績下滑、利潤萎縮和門店大量關閉的危機階段，如何構建新的商業模式是實體零售企業能否超越這一階段的關鍵。在外部環境惡化和內部控制缺乏的情形下，商業模式創新格局的相對固化與電子商務的蓬勃發展是導致實體零售企業經營遭遇困境的直接原因。本文通過分析國內外學者從不同學科角度對商業模式創新概念的詮釋，明確商業模式創新的內涵；剖析了實體零售企業面臨的困境，運用名創優品的單案例研究，提出了商業模式創新要素是實體零售企業商業模式創新的核心內容和主要路徑。

關鍵詞：商業模式創新 實體零售企業 案例研究

引言

市場經濟改革促進了我國零售業的快速發展，但隨著我國經濟增速放緩這一新常態的到來，同時面臨網絡銷售、海外購及跨境電商的沖擊，特別是消費需求趨于回落以及消費者消費行為習慣變化等多種因素的影響，實體零售業受到了嚴重的沖擊，其銷售額增幅及整體利潤率連續多年持續下降，實體零售業面臨著嚴峻挑戰。行業數據顯示，2016年上半年，在單體百貨、購物中心以及2000平方米以上的大型超市業態中，22家公司共關閉了41家店鋪。其中，百貨與購物中心15家，大型超市26家，歇業店鋪的營業總面積超過60萬平方米。被關店鋪持續經營時間平均為6.84年，其中，百貨與購物中心為8.67年，大型超市為5.96年。面對這種情況，實體零售企業要擺脫困境，就需要根據外部環境和自身條件選擇合適的商業模式，進行商業模式創新。商業模式創新意味著對企業現有的組織、資源、能力進行重構，尋求新的企業核心競爭力，這將對企業運營管理及成本收益產生根本性影響。由于企業所面臨的環境發生了根本性的變化，如何有效地建立與外部環境特征相匹配的實體零售企業商業模式，是實體零售業轉型發展亟需解決的問題。

本文試圖通過采用單個案例研究方法，探討一種能夠幫助實體零售企業應對復雜多變市場環境的商業模式，并通過分析該模式的要素特征，尋求商業模式創新路徑，為實體零售企業提升創新能力、轉型與重塑提供啟示。

商業模式創新的內涵

20世紀90年代，隨著互聯網革命的興起，商業模式創新的價值才逐漸被企業界廣泛關注，并為企業實踐活動所證明。學界對于商業模式創新的理論研究也隨之增加，在學術研究的廣度與深度上尤為明顯，并對商業模式創新進行定義，但對近來的學術文獻進行歸納總結，可以發現理論界對于商業模式及商業模式創新的內涵還存于“模糊”狀態，對這一概念的理解莫衷一是，沒有形成統一的定義。商業模式創新（Business model innovation）作為管理與創業領域的一個研究熱點，迄今為止，許多學者對商業模式創新進行過討論，Christensen （1997）從新技術市場化的角度出發，認為商業模式是企業使用突破性技術進行創新產品市場化的一種重要工具。Hame（1998）從戰略學角度出發，認為商業模式創新是一種戰略創新，其存在價值是為企業利益相關者創造價值，核心是為顧客創造新價值，而對行業現行商業模式進行的重構，并實現干擾市場競爭對手的目的。這種創新有助于企業事半功倍地分享產業所創造的價值。Magretta（2002）在研究中指出，成功的商業模式創新是以價值鏈為基礎，核心是價值創造，是對現有商業模式加以改良或設計，能夠獲得比以往更好的企業績效。Chesbrough（2006）以開放式創新理論為基礎，認為商業模式創新是企業以其核心技術作為邏輯起點，并將需求與未來所蘊含的經濟價值相聯結的過程。Osterwalder（2004和2007）指出，商業模式創新是企業可以通過改變價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、核心資源、關鍵業務、重要伙伴、收入來源和成本結構等因素來實現的一系列組合。Lindgadt（2009）認為，商業模式創新是一種幫助企業利用危機所產生的機會而對原有經營模式的變革。此外，還有一些學者以營銷學視角，從消費者出發來定義商業模式創新，Aspara等（2010）以消費者導向為視角，認為商業模式創新是一種面向消費者潛在需求，重塑現有市場結構，實現顧客價值主張，對業務架構、渠道通路進行巨大變革的創新。Zott和Amit（2010）基于外部交易視角，認為商業模式創新就是企業通過跨越產權邊界，重組其企業與消費者、客戶、合作伙伴之間的交易模式來設計新的運營系統。

綜觀以上學者的觀點，盡管是從技術創新學、戰略學、營銷學等不同視角來闡述商業模式創新，但可以看出他們對商業模式創新的認識都是以企業盈利為核心，強調通過對企業現有資源要素的重新組合或實施變革，尋求企業新的發展動力，為企業帶來更好的經營績效，特別是財務績效。

研究方法與案例企業選擇

為了說明商業模式創新規律對實體零售企業的影響，揭示商業模式創新對績效的作用機制和環境條件，本研究采用單案例嵌入式研究方法，即通過選取行業中典型的單一樣本企業，對其背景、現狀、環境和發展歷程予以觀察，就其內外部的諸多影響因素進行分析，從中確立和驗證理論建構，探索實體零售企業市場變化、客戶反響以及競爭情況等外部環境因素影響下，商業模式創新的動力、結構、內容與績效。盡管在案例研究中，許多學者提出多案例研究要比單案例研究更為可靠，但實際上能對被廣為接受的理論進行驗證、挑戰或者擴充的單案例研究仍然很有意義，特別是對于具有代表性、獨特的或者比較特殊的案例進行多單元分析，有助于分析各種錯綜復雜的狀況，防止研究性質在研究過程中發生漂移，加深對同類事件的認識和理解，從而提出相應的理論。

名創優品是廣州賽曼控股集團旗下的零售品牌，主要經營生活百貨、創意家居、健康美容、飾品、文體禮品、精品包飾、數碼配件、零食和季節性產品等九大品類。2013年成立至今，名創優品在國內已經擁有1300多家連鎖經營實體門店，已與包括美國、加拿大、俄羅斯、新加坡、阿聯酋、韓國、馬來西亞及中國香港、澳門等40多個國家和地區達成戰略合作，平均每月開店80-100家，是中國發展最快的實體零售連鎖品牌之一。2016年銷售收入達68億元人民幣，雇傭員工超過20000名。名創優品被認為是既有零售服務市場的顛覆者，開拓了全新的實體零售商業模式。在整個實體零售業急速下滑的時候，名創優品卻逆勢增長，短短4年營業額超百億，全球門店超過1600家，取得了令人矚目的成績，成為零售連鎖界的優秀創新典范。名創優品作為價值鏈的零售終端，通過商業模式的創新和商品的精準定位更好地滿足了消費者的需求，實現了業績逆勢增長與快速擴張。然而，一家誕生才4年多的實體零售企業是如何對既有的實體零售連鎖商業模式進行顛覆？它又是如何對這一商業模式進行重構與設計的？其商業模式設計與企業績效之間存在何種聯系？本文基于商業模式創新要素視角對名創優品進行剖析，以期為實體零售企業管理者選擇及設計其公司商業模式提供理論指導和行動指南，促進商業模式創新獲得成功。

名創優品的商業模式創新要素研究的數據搜集和資料分析，主要通過媒體報導、企業公開信息等資料進一步對樣本案例進行確認和篩選，對樣本案例進行實地訪談調研，并對訪談過程進行錄音、錄像和筆錄。根據案例研究的三角互證（triangulation）（Gibbert and Ruigrok，2010）原則，從多個渠道搜集案例資料。

名創優品商業模式創新

（一）實體零售企業面臨的挑戰

在互聯網時代，隨著電子商務的蓬勃發展，淘寶、京東商城、蘇寧易購、1號店等網絡購物平臺給中國實體零售業帶來了巨大沖擊。首先，大多實體零售企業由于受到傳統零售業態規則的限制，基本以商品為中心來確定經營戰略，日常運營完全由生產或商品來驅動，對于顧客的個性化需求關注較少，特別是缺乏將企業價值主張有效傳遞給顧客的有效路徑；其次，實體零售企業囿于人力、物力、財力的制約，在商業模式上往往只停留在渠道經營為主，過于強調零售企業在渠道建設過程的投入產出和運作協調，忽略了渠道之外的資源要素對企業商業模式創新所產生的價值創造和價值傳遞；最后，傳統實體零售企業在價值鏈上強調的是價格最低，但卻無法滿足消費者對于商品質量高端化、渠道購買品質化、消費體驗化、行為個性化、支付移動化的需求，也難以在相應范圍內建立可以快速響應目標消費者的低價零售終端網絡。所有這些零售業發展面臨的問題，都迫使零售企業必須回歸質量和服務、提升性價比的商業邏輯起點。正如對企業訪談中所了解到的，“名創優品就是要做到商品好、價格好、環境好、服務好，顛覆‘一分錢一分貨傳統觀念，為顧客提供‘優質低價的商品和最好的購物體驗。”商業模式決定了企業在市場競爭中的地位，要精準地匹配顧客需求和提高顧客滿意度，就必然要求名創優品不斷地創新其商業模式。

（二）名創優品商業模式的創新框架

商業模式和商業模式創新的定義很多，為了對個案進行全面梳理，本文科學分析案例設計的各種商業要素，并梳理要素之間的內在聯系和組合方式，從而闡明名創優品的內在商業邏輯。這里綜合了Osterwalder、Zott和Amit等人提出的商業模式分析框架，對名創優品創造價值、傳遞價值和實現商業價值的全過程進行系統分析。名創優品以成本領先戰略為基準，為了適應外部環境、客戶個性化需求的變化，通過精準的客戶細分以及供應鏈協同來獲取知識、能力和資源，從而提供企業商業模式創新所需要的要素和活動（優質低價商品、商圈選址、周到服務、創意陳列、質量保證），結合精細化管理，構建一個全新的零售生態圈，最終開拓出新的盈利模式并拓展了企業邊界，提高名創優品的經營績效（見圖1）。

（三）名創優品商業模式的創新內容

“優質低價”的價值主張。根據Michael Porter（1980）的戰略分析框架，其將企業競爭戰略分為成本領先戰略、差別化戰略和目標集聚戰略。其中，成本領先戰略也稱低成本戰略，企業通過有效途徑降低成本，取得相當或低于競爭者的價格優勢，將低成本地位轉化為高收益，從而獲取競爭優勢的一種戰略。對于零售業來說，低成本、低價格、低利潤的競爭優勢一直是零售企業生存與發展的基石。根據國內外的零售新生業態發展情況，可以清晰發現只有低成本才能創造真正的低價格，零售企業才能在激烈的市場競爭中，成為經濟效益高于其競爭對手的領先者。當然零售企業成本領先優勢的獲得是建立在商品特征與服務一致或別具一格的基礎上，形成能夠阻礙競爭對手模仿優勢的壁壘，實現異于競爭對手的持續性成本優勢。名創優品的商業模式采用就是成本領先戰略，在預設的價格區間內為目標顧客提供“優質低價”的高性價商品。性價比是其商業模式中關鍵要素，因為成本領先并不等同于價格最低，而應該是保障盈利目標的情況下實現價格最低，而不是陷入單純的低價競爭。名創優品經營的商品品類大部分都是以周轉率較快的日用小百貨商品為主，其為了取得商品價格優勢，所有商品均為自有品牌，在降低利潤率的基礎上采用顧客大數據分析、大規模采購、供應鏈協同創新等方式來降低經營管理費用，保證在合適的時間在合適的地點以合理的價格通過最便利的渠道為消費者提供高品質的商品和服務。

精準的客戶細分。消費者本質上關注的是產品的品質和價格，這兩項因素是影響消費者購買行為的關鍵因素。客戶價值作為客戶對產品或服務的認可程度，是決定客戶愿意支付對價和貨幣給賣方的前提。零售連鎖企業要在激烈的市場競爭中脫穎而出，提前感知和把握顧客需求，提供最大限度的便利服務，提升服務的有效性。基于大數據，對顧客的消費行為偏好進行挖掘，以顧客為中心開發與設計產品，并通過規模化采購，降低產品成本，提高產品質量。實體零售企業最大的威脅不是來自于競爭對手，而是來自消費者。在互聯網時代，消費者行為正在發生巨大的改變，消費者購物呈現個性化趨勢，對零售商的商品開發與設計、客戶關系、銷售管理等產生重大影響。因此，這種對消費者個性需求的重新認識客觀上要求實體零售企業必須將做好客戶細分，清晰地界定是為誰創造價值，誰是自己最重要的客戶，根據目標客戶進行精準營銷。名創優品是通過大數據的分析，將目標顧客定位在18到35歲的追求快時尚消費人群。基于這種客戶細分，名創優品從目標顧客的消費偏好和訴求出發，根據顧客偏好和需求的變化來確定自身的經營定位。將產品定位為“優質、創意、低價”的快時尚休閑百貨品牌，品類結構為生活百貨、創意家居、健康美容、飾品、文體禮品、精品包飾、數碼配件、零食和季節性產品等九大品類，大部分產品定價在10-29元之間，采用連鎖門店形式直接面向顧客進行終端銷售，快速地響應和滿足消費者需求。

互利共贏的供應鏈協同。供應鏈協同（supply chain synergy）是指兩個或兩個以上的企業，基于共同的目標和利益，通過長期契約或聯合組織等方式將各自資源和能力整合在一起，從而形成長期伙伴關系的一種網絡式聯合體。供應鏈協同有助于供應鏈上所有節點企業利用和管理彼此優質資源來謀求中間組織效應，提高市場競爭力，應對外部環境的不確定性，形成“共贏”價值鏈優勢。供應鏈中各節點企業實現協同運作的活動。零售企業間的供應鏈協同強調以顧客為中心，各節點企業之間資源和知識的優化整合，建立公平的利益共享機制、合理的風險共擔機制以及透明的信息分享機制，進行面向顧客的業務流程再造與協同，并獲得與自身貢獻價值相匹配的收益。名創優品以顧客價值為核心，依托門店數據分析，與供應商聯合進行商品開發與設計，以大規模定制采購來獲得供應商最優惠價格，并通過版權買斷方式形成獨家貨源，避免競爭對手的進入。同時，名創優品將供應商的回款周期從原來零售行業的平均60天壓縮到15天左右，極大降低了供應商的資金擠占，便于供應商進行技術創新與擴大生產。該商業模式本質上是通過供應鏈協同來引入戰略合作伙伴，建立共贏合作機制來擴大其運營能力，降低邊際成本，取得規模經濟效益，最大限度地滿足目標客戶的消費訴求，達到提升經營管理效率的目的。

研究結論

通過對名創優品的案例研究，可以發現名創優品基于供應鏈協同創新和精準客戶定位實現低成本領先戰略的商業模式，為顧客創造、傳遞、實現和延續價值，為我國實體零售提供了一種新的競爭模式。首先，企業戰略定位是商業模式創新的建構邏輯起點。商業模式的選擇是由企業根據自身戰略定位，通過解構外部經營環境和顧客價值來決定采用哪種競爭模式，然后通過整合內外部資源來增加顧客價值感知，降低顧客價值感知利失，從而促進新商業系統的形成。從名創優品的案例可以看出，名創優品無論是商品選擇、價格定位、商圈選址還是店鋪環境布置，都是充分考慮到顧客價值的實現，將企業發展所需要的條件與機會因素嵌入商業模式中，并通過供應鏈協同資源優化配置，切實保障企業發展所需的知識、能力和資源。其次，商業模式是對客戶群體分類及界定目標顧客的過程，通過尋求客戶終身價值的滿足來實現企業盈利和可持續發展。通過訪談，筆者了解到名創優品在商業模式創新過程中并不是對原有要素的漸進式調整，而是以顧客價值為核心進行戰略重組，通過細分目標顧客群、增加設計元素、優化品類配置、調整選址策略、建立現代化物流倉儲配送體系、開發高效信息管理系統、增強服務體驗、加強質量管理等革命性變革，實現與當前消費者行為和需求呈現出新的趨勢和特點高度適配，構建跨界商業生態圈。最后，商業模式創新強調合作共贏，具有利益主體的多樣性和無邊界性。通過案例可以看出，供應鏈協同成為零售企業競爭力的關鍵。實體零售企業除了要提高消費者滿意度，更重要的是要協調好與上游供應商的關系，投入大量資本和人力提升供應鏈管理能力，通過信息化集成的供應鏈管理系統加強物流、倉儲、貨源管理體系，優化商品庫存，減少損耗，從而提高供應鏈協同度與附加值，與核心供應商結成戰略聯盟，并在供應鏈中尋求盟主地位，形成具有獨特競爭優勢的商業生態系統。

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