智慧家庭、互聯工廠、創客員工，還有很多黑科技……青島海爾真的變了！

岳薇 崔曉麗

陽春三月，濱海名城青島早早回暖。證券時報社長兼總編輯何偉攜旗下《中國基金報》、《新財富》、全景網等媒體平臺走進青島海爾，與青島海爾董事長梁海山進行深度交流，告訴大家一個不一樣的青島海爾。

把自有品牌做到海外去

海爾人非常重視品質和品牌的力量，從30多年前的“砸冰箱”開始，海爾人就奠定了質量為本的戰略，而質量創造了今天的海爾品牌的效應。現在青島海爾要把自己的品牌做到海外去，但海爾人會跟你強調，我們不是在做國際化，而是全球化；不是“出口型”的全球化，而是自有品牌的全球化；不是“中國制造”，而是“中國創造”。

何偉：中國的品牌往外走，那是打硬仗，這幾年海爾一直在探索國際化，有成功的經驗，恐怕也有些教訓，海爾在這方面有什么感受？目前的全球化運營成績如何？

梁海山：海爾的國際化其實在上個世紀90年代初就開始了，當時張首席提出創立一個全球的品牌、國際化戰略分三步走：

第一步要靠我們差異化的產品走出去，和其他國外品牌競爭；

第二步，要進入國際市場主流渠道，在那里擴大海爾品牌的影響力；

第三步就是要把海爾品牌融入當地，研發、制造、銷售完全滿足當地用戶的需求，而不再是以中國的產品出口到當地。

目前，我們是在做全球化，堅持研發、制造、營銷“三位一體”的本土化。“國際化”和“全球化”這兩個概念不太一樣，全球化其實就是本土化，品牌實實在在地融入當地，被當地消費者接受。中國目前真正的全球品牌非常少，大部分還是做OEM，企業生產產品，然后讓別人來貼牌，再拿到國外去銷售，這是完全不同的國際化模式。

2017年我們的營業收入國內和海外大約各占一半，我們不做OEM，海外銷售的全部是自己的品牌。目前，我們的全球品牌布局基本上已經完成了，不同的區域有不同的品牌，高中低端品牌相結合。目前我們已經建立了一個全球第一的品牌集群，包括海爾、美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統帥六大家電品牌。這里面三個海外品牌是我們收購的。2017年，海爾旗下六大品牌在全球市場取得了市場份額第一及品牌影響力第一的成績。

另外，我們研發與供應鏈布局也已經全球化了。我們在全球的渠道建設最多，是中國家電企業唯一打入北美、歐洲、亞洲中高端主流渠道的企業；我們在全球共有10+N個研發中心，這些研發中心在完成具體研發任務的同時，還在開放式地整合當地的研發數據，來支持品牌升級發展；我們現在108個工廠，有一半多在海外。

每個員工都可以做自己的“CEO”

帶領我們參觀工廠的一名青島海爾員工，他的工牌上除了名字、工號之外，還標著“690用戶口碑資源網”。他說，這個“690用戶口碑資源網”是自己所在的創客團隊的名稱，他的本職工作是負責整個空調測試中心的設備維護，除此之外，他還要承接組織派下來的單。

他表示，人單合一之后，就是一種自驅動模式，“我明白了我自己的單，那我肯定要為了我的單去努力。我們每一個單都分八個區間，按照完成的進度和質量不同，薪酬也就不同，明明白白，我付出多少努力，就能有多少回報”。

小伙子還說，公司內部還有個點贊制度，每個員工依靠自己的創意能收獲 “贊”，每個“贊”能夠兌現一定的激勵。

何偉：海爾在創建生態品牌的過程中，打造了獨有的管理模式“人單合一”，這個模式引起了國際管理界的高度關注，能不能解讀一下“人單合一”？

梁海山：其實“人單合一”簡單講，“單”就是用戶，用戶就是市場，“人”就是員工。“人單合一”最核心的就是要把員工和用戶連起來，讓他們之間零距離，由員工來主動跟蹤用戶，與用戶交互，研究用戶的個性化需求，最大程度滿足用戶。

我們把傳統意義上的員工定義為創客，員工創客化、小微化，他就是一個獨立的小微公司，或者叫“小微主”，用人權、決策權、分配權都直接下放到他這里。那么，傳統的正三角的控制型的層級式組織架構就沒有了，中間的職能部門、管理者，他們現在做什么呢？他們轉型成平臺，提供服務和支持。這種改革，其實對管理層的挑戰最大。

“人單合一”模式創造了一種共創共贏的分享機制。在傳統的管理模式下，員工聽命于上級，是被動的，上級領導讓我做什么我就做什么，至于市場怎么樣，用戶怎么樣，其實他看不到。而“人單合一”模式下，員工滿足了用戶的需求，給用戶創造了價值，那么員工的薪酬是根據他為用戶創造的價值確定的，而不是由上級來決定，我們叫用戶付薪，這其實是一種企業組織內部的變革。

智慧生活場景讓你腦洞大開

海爾人認為，所有的未來，終會成為過去；所有的暢想，都在塑造未來；海爾的努力，是正在發生的未來。梁海山表示，海爾正在努力的戰略方向是打造物聯網時代的智慧生活，“人單合一模式具體在業務上的落地，其實就是智慧家庭”。

想象你在智慧空調場景下，空調會迅速調整到你最習慣的舒適環境；在智慧廚房場景下，冰箱會告訴你里面的食材儲備情況，而且會根據你的健康體重等指數，主動根據已有的食材推薦菜譜。菜譜選定后，會同時發送給灶具、煙機，它們會據此自動選擇調節火力、溫度和抽吸風力……

又或者在智慧浴室，有一個獨特的魔鏡，它會監測你的健康信息并推送相關生活建議。當你想沐浴時，魔鏡會自動調節熱水器的溫度及浴室的亮度，甚至為你的美容提供建議，教你化妝……這些場景青島海爾都能通過客戶定制實現。

何偉：智慧家庭目前已經成為家電行業轉型升級的一個方向，但不同的企業有不同的玩法，這是一個試錯的過程。在這個過程中，海爾的優勢在哪里？跟行業有什么不同呢？

梁海山：海爾的智慧家庭探索一直領先行業，從2014年開始海爾從智慧家庭1.0到 3.0，再到今年的X.0。其實不管企業怎么轉型，最終的目的還是為了滿足用戶的個性化需求。而用戶個性化需求是什么呢？我們認為下一個時代就是智慧家庭，用戶需要的不僅僅是產品，還有更多的服務，更好的體驗。

現在市面上做的智慧家庭還是局限在單品的智能，真正做到互聯互通，能夠給消費者帶來好的體驗的，幾乎沒有。我們的優勢：

第一，我們可以成套，最核心的產品我們都有。

第二，我們有自己的操作系統U+，這個是最核心的。現在行業里基本分兩類，一類是只做硬件產品的，另一類是只做云平臺的。那么，最終誰為用戶服務呢？誰來給用戶提供好的體驗？硬件和云平臺，單方面都解決不了，必須有整體解決方案的能力才可以。

第三，我們還有成套的安裝和服務，以及后續的迭代能力，這個是最重要的，這不是一個互聯網企業所具備的。

以上是用戶體驗角度青島海爾具備的優勢，我們在客戶商業價值提升方面也有獨特的優勢，海爾以成套體驗、成套設計、成套銷售、成套服務的四大成套能力推進智慧家庭市場落地，推動行業告別外熱內冷。2018年海爾智慧家庭將在線下新建6000+門店，順逛及其他電商平臺也將打造線上智慧家庭體驗中心，多種渠道方便用戶體驗及購買。

而海爾之所以能做到這樣，來自于海爾人單合一模式下獨有的三大平臺支撐，以及海爾對智慧家庭產品品類中最核心的“家電”的研發、生產優勢。綜合來看，海爾所具備的從理念、平臺、產品、服務等軟硬件各個方面的優勢或資源，其他企業只有一個或幾個，且相互之間孤立，海爾智慧家庭短時間內很難模仿復制。

高大上的家電應該是這樣的

2007年青島海爾推出了高端品牌卡薩帝冰箱，歷經十多年發展，卡薩帝的產品陣容已經擴大到全品類。卡薩帝整體均價超過行業近3倍，精英用戶趨之若鶩。

青島海爾2017年業績快報透露，在國內萬元以上高端家電市場，卡薩帝份額達到35%，較2016年提升9個百分點；在萬元以上冰洗市場，卡薩帝冰箱、洗衣機市場份額分別為30%、69%；在16000元以上空調市場，卡薩帝空調市場份額達到40%。

何偉：海爾一直強調要要大力促進消費升級，那么，您怎樣判斷消費升級的趨勢？海爾怎樣在這個趨勢中做大做強高端品牌？

梁海山：智慧家庭就是一個消費升級的方向，高端品牌也是消費升級的表現。高端其實是兩個概念，一個是品牌的高端化，一個是產品的高端化。

我們的高端品牌卡薩帝整體均價超過行業近3倍，在高端冰、洗、空調領域市場份額是最高的，增長幅度在家電行業里是最高的，表明大家對這個品牌非常認可。中國家用電器協會理事長姜風曾表示，中國企業創出高端品牌的，唯海爾一家。所以卡薩帝還是非常成功的，這個品牌我們在10年前就開始做了，也就是說，我們在10年前就已經判斷到了現在消費升級的趨勢。

卡薩帝的成果不是靠延續性創新實現的，而是靠發明科技來改變人類品質生活做到的。譬如，卡薩帝雙子云裳洗衣機，就是發明了一機雙筒，給用戶提供了細分的洗滌需求，方便了消費者的洗滌生活，因此，受到高端群體的歡迎。

卡薩帝的產品目前處于被對手高仿、半仿、模仿不出來的三個層次。卡薩帝2007年首創的法式對開門冰箱、2008年推出的意式抽屜式冰箱等都被各大品牌模仿跟進，2015年，卡薩帝推出全球首款一機雙滾筒的洗衣機，模仿者眾多，但最終因技術局限，無法做到雙滾筒同時運轉。可以說，大多品牌在模仿過程中，僅實現了“半仿”效果。受限于技術實力不足、資金投入有限等因素，大多品牌在模仿過程中，只能照搬產品的外觀與功能概念，無法復制其高端內核。

高端品牌不僅僅是一個品牌，它的背后還要有一個全流程的支撐體系，包括研發、制造、物流、服務在內的一整套體系，這些都要符合品牌的特性，然后你還要讓消費者認可這個品牌。

另一方面，整體的產品結構也在升級，以前大家用小冰箱，現在都用大的，這必然要有復雜的技術來支撐，冰箱以前就一個空間，現在里面有7、8個空間，每個空間溫度都要控制得非常精細，這會倒逼企業能力的提升。

所以，消費升級帶來了行業的一個變化，就是品牌集中度高了，沒有能力的企業跟不上這個升級的，自然就會被淘汰。

海爾都有哪些“黑科技”？

青島海爾從2012年開始規劃建設互聯網工廠，到目前為止已經建成覆蓋空調、冰箱、洗衣機、熱水器、中央空調、電機、模具等品類的九大互聯網工廠。我們走訪了青島海爾位于黃島的中央空調互聯網工廠，忍不住驚呼科技的力量。

中央空調互聯工廠生產負責人胡建杰帶領大家參觀打包機，他說這個機器是員工自己的創意，借鑒了和面機的原理。員工提出來這個創意以后，IT團隊找相關的資源方，比如設備廠商、管理團隊，大家共同把這個創意實施出來。

我們注意到，工廠里很多工序都用機器人了，胡建杰說，我們需要的是知識型工人，能夠操作機器人，甚至要求自己會編寫程序。

何偉：不論是高端品牌，還是智慧家庭成套解決方案，都需要研發創新來支撐，能否介紹一下海爾的研發布局與成果？海爾有哪些“黑科技”？

梁海山：我們確實有很多可以轉化成原創產品的技術，不論是傳統的家電產品領域，還是智慧家電領域，我們都有非常多的技術布局。比如已經上市的無壓縮機制冷酒柜，這在全世界都是非常領先的，目前還無法模仿。再比如卡薩帝雙子云裳雙子洗衣機，其實這種上下兩個滾筒的創意在世界家電行業里30年前就有了，但是沒有人能做出來，技術支持不了，海爾是在三年前做出來的，現在全球的企業都在模仿，但至今沒有人能模仿出來。

這樣的“黑科技”還有不少，但我們認為這不是最重要的，因為總會被人模仿出來的，只是時間問題。最重要的還是“黑科技”背后的支撐體系，企業靠什么來支持科技的持續創新，并且能夠把科技的創新轉化成核心競爭力，這才是最重要的，我們更注重這個體系的建設。

研發布局方面，我們一直堅持開放創新理念，“世界是我的研發部”。目前海爾在歐洲、美國、日本、韓國、新西蘭、墨西哥、印度等地建立了10個研發中心，以研發中心作為根基和觸手，以用戶需求為變量，形成用戶主導科技創新的10+N模式，并聯全球上百萬個資源，用戶需求在哪里，研發資源進入哪里。

讓互聯工廠成為“國際樣板”

人單合一模式的實踐主要依賴于互聯網和物聯網，在這個模式的體系中，其中很重要的一個構成部分就是大規模定制平臺，德國工業4.0在做，青島海爾自主研發的工業互聯網平臺COSMOPlat也在做。

但二者的區別也很明顯。德國工業4.0以智能制造為中心，追求以機器換人的高效率，而COSMOPlat在關注智能制造的同時以服務用戶為中心，由用戶自己參與到個性化定制的流程中來。

何偉：我們國家提出“中國制造2025”的計劃，海爾被列為國家智能制造的示范企業之一。從這個計劃提出到現在，海爾已經取得了哪些成績？到2025年，海爾的智能制造將是怎樣的？

梁海山：海爾早在10年前就在朝著物聯網、智能制造方面轉型。在智能制造方面，目前，我們有9個互聯工廠，這些是新建的，原來的老工廠也都在改造，我們的目標是要把所有的工廠都變成互聯工廠。在互聯工廠的基礎上，我們建立了COSMOPlat平臺。

在全球工業互聯網發展的大環境下能夠實現換道超車，走在世界制造舞臺的中心。我認為離不開兩點：

首先，它不是簡單的機器換人取得的高效率，而是高精度下的高效率。

目前在行業中做到這一點的只有海爾。就全球范圍來看，美國實現的是信息化帶動工業化，德國是工業化帶動信息化，追求的是信息化主導下的高效率。就國內來看，去年一年涌現出30多家工業互聯網平臺，更多是機器換人的高效率，驅動了企業數字化轉型。海爾COSMOPlat不僅關注設備自動化、智能化、追求高效率，而且直接連用戶，讓生產的每件產品都是“有主的”，實現用戶終身價值。這與我們人單合一的理念密不可分，海爾始終堅持人的需求是第一位的，“高精度指引下的高效率”本質就是和用戶連接，是用數據化、數字化的方式滿足了用戶的最佳體驗。

其次，海爾COSMOPlat不僅關注工業大數據，數據的安全，更關注用戶個性化需求的小數據，實現大規模定制，是“大數據基礎上的小數據”。

只有關注小數據才能真正的為用戶提供解決方案，而不是僅僅生產產品。目前海爾生產線上生產的產品，51%是客戶定制的，18%是消費者直接下單定制的，海爾的產品不入庫率已達69%，這些產品不進倉庫，直接配送到用戶手中，訂單交付周期縮短了50%。

目前，這個平臺已經成為了一個社會化的平臺，實現了跨行業跨區域復制，由海爾的9大互聯工廠為樣板，復制到12個行業、11個區域和20個國家，服務全球3.5萬家企業，幫助他們實現提質增效、轉型升級。

這個平臺目前是國家智能制造示范平臺，同時也被國際IEEE（全球電氣和電子工程師協會，全球三大標準組織之一）立項為國際標準。我們計劃把它打造成一個最領先的工業互聯網平臺，成為“國際樣板”，希望有更多的企業聯到這個平臺上來。

智慧家庭是檢驗海爾的重要“賽點”

無論是戰略轉型，還是品牌全球化，市場業績是檢驗的最重要標準。海爾推動轉型升級至今，反映在2017年度，旗下各品牌的市場份額及業績表現如何？2018年又有哪些突破呢？

青島海爾日前發布的2017年業績快報顯示，公司收入與凈利潤均創歷史新高，全年實現收入1592.54億元，同比增長33.68%；實現歸母凈利潤69.26億元，同比增長37.37%；基本每股收益1.136元/股，同比增長37.36%。

得益于公司早期布局高端產品，主打智慧家電，并在生產端發力智能制造，2017年前三季度，青島海爾歸母凈利潤同比增長48.48%，領先另外兩大家電巨頭格力和美的增長幅度37.68%和17.10%。

從二級市場來看，2017年度，青島海爾股價漲幅超過90%。今年1月，歐睿國際公布的數據顯示，海爾以10.5%的品牌份額第九次蟬聯全球第一，目前對海爾品牌的估值是2900多億。

著眼于未來，在物聯網時代，海爾搶先布局的智慧家庭將為公司帶來怎樣的盈利增長點，將是檢驗青島海爾的重要“賽點” 。

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