傳統服裝企業，思維“短板”在哪里？

互聯網服裝品牌對傳統品牌的攻擊性很強，其中一個核心就是供應鏈和小組制有關系，兩者是一套系統。韓都衣舍的柔性供應鏈是由營銷企劃、產品企劃和生產企劃相互配合的，解決了互聯網品牌款式更多更新更快、性價比更高的要求。

互聯網的優勢和特點，是不會輕易變的。為什么我堅持只做線上，不同意做線下？如果一個線上品牌做了線下，你的基因就變了。你的多款、少量、以銷定產是不匹配線下資源的，因為線下的模式是相反的，線下的模式是不斷地追求開店。開店過程中追求什么？追求每一款的下單量越來越多。比如說我一開始開幾家店，一款下500件，然后不斷地開新店，開到幾百家甚至幾千家的時候，一款就可以下幾千件、幾萬件，反推我的供應鏈，壓低成本，控制供應鏈，完成銷售，然后提高性價比。但是這種模式，對于互聯網品牌是不適用的。

你怎么可以想象一個互聯網服裝品牌居然會一上來就下10萬件的訂單？如果發生了，那就不應該叫互聯網品牌，你怎么知道會賣10萬件？傳統品牌模式更多時候是在“賭”市場。

讀懂互聯網品牌的供應鏈

大部分線下傳統品牌夏裝怎么做？

第一是每年的訂貨會。夏裝的訂貨會在每年的10月到11月，訂貨會開完了，其實絕大部分貨就確定下來了，包括款式以及對應的數量都確定了。12月份到下一年2月份，全部生產完之后，3月初就把貨送到店鋪里面去銷售，到了6月、7月，賣得不好的，就瘋狂清倉、打折，賭錯了就賠錢，賭贏了就賺錢。10月份的訂貨會，就是一個“賭”字，賭什么？賭各個加盟店和直營店老板的眼光。

互聯網品牌怎么玩？

我們也是10月、11月確定第一批夏裝款式。先確定第一批夏裝款式，12月到下一年2月份生產，生產的數量是預計銷售額的40%～50%。這個比例是怎么確定的？是根據供應鏈的返單能力來決定的。比如說，去年夏天我賣了1億元，今年預計大概會有增長，保守一點增長40%，增長0.4億元，但我不會全部生產出來，會先生產5000萬元～7000萬元的訂單，這個數量比較靠譜。確定生產數量之后，就給工廠下訂單，在12月到2月進行生產，3月1日第一批貨上架開始賣。

3月一上架，后臺系統就開始統計數據，每10天一個周期，會進行“爆旺平滯”的排名。比如上了100款，到3月10日，公司內部的系統就會統計出數據，報告各款產品的排名。我們有數據模型，關聯數據有十幾項，核心指標是轉化率，排名高的就是爆款，排名低的就是滯銷款。

這個報告出來之后，爆旺款，就是賣得好的，可以返單，馬上再生產。一開始生產了500件快賣沒了，馬上再生產1000件。如果是滯銷款，就馬上開始打折。3月10日夏裝還沒有穿，但我們已經開始打折了。例如，一條連衣裙價格是398元，數據出來沒人買，有很多原因，款式不好，或價格太高，那就降價賣368元。過了四五天，還是賣不動，再降到298元。夏裝銷售的旺季是4、5、6月，一旦賣得不好，就會在大家需求上升的時候迅速賣掉。如果這款連衣裙的款式不太好，你在四月份賣298元，沒問題，但放在6月份賣試試？很難賣得動。7月份降到128元，可能也沒人買，因為該買的都買了（圖4）。

傳統的工廠，2月份夏裝已經生產完了，2月、3月開始生產秋裝了。但是韓都的供應鏈，一直到5月都還在生產夏裝。賣得好的爆款還在返單，新的款繼續生產，只不過越往后面，生產的單量就會越少，因為到了季末，5月基本不返單了。7～10天一個返單周期。到6月份，韓都也開始夏季清倉，開始做秋裝的開季。

傳統企業，在夏季清倉的時候，互聯網品牌應該是秋裝的開季。因為惡性庫存基本沒有了，只留下少量的良性庫存，明年可以賣的，比如說暢銷款，夏天返單多一點點也可以留下來，但它不是惡性款。大部分傳統的服裝行業留下的款都是惡性的，今年賣不掉，明年也賣不掉，后年更賣不掉。惡性款就是賬面上一大堆錢，根本套現不了。韓都衣舍基本都是良性庫存，今年放在這兒，明年一開季就賣，不用為此發愁。

結果是，我們當季的售罄率95%，最多只留5%，而且是良性。服裝如果能夠做到這樣的售罄率，而且旺季正價銷售和打折清倉同步進行，季末的清倉占比非常小，那么低價也一樣可以實現好的利潤。

逛是強需求，買不是強需求

有人會問：“韓都為什么能賺錢，韓都的價格也并不高，居然還有利潤，高明在哪兒？”

如果一個互聯網品牌，把這個供應鏈體系玩好了，一個線下品牌怎么來競爭？如果不是大牌，大家拼的一定是性價比。拼性價比的時候，線下怎么能拼？

同樣都是50元錢的成本，韓都賣到100元還可以做促銷，還可以做贈品，還請得起全智賢，但別人兩倍的價格也賺不了錢，還虧錢。

如果大家把一個互聯網品牌的攻擊性想清楚了，你為什么還做線下呢？這是我的觀點。因為線上都這么玩，線下就越來越玩不起了。

有人說不對，線下有體驗，線上是無法體驗的。逛商店、逛街、逛店鋪是我們這代人的需求。我是70后，不代表未來，代表商業消費未來的一定是90后、00后，他們代表未來，你的商業模式一定要支撐他們的消費習慣，而不是伺候我們這幫人，中老年這一代已經逐漸不是消費主流了。這個時代要求的體驗，應該是90后、00后要求的體驗。我女兒現在6歲， iPad玩得很溜，不認識字，她拿著在那兒玩，為了防止眼睛近視，家里限制她每天玩的時間，她天然對PC、移動很適應，從小在這樣的環境長大，她有她的體驗。

線下購物體驗的習慣，是我們這代人和上一代人的生活經歷所養成的。但新生代的消費者未必如此。消費者逛是強需求，買不是強需求，我可以去逛，去看看那件衣服就走了，回家在網上買。

現在是移動端了，PC端的流量正在大量往移動端轉移，移動的消費占比一直在持續增加。是PC端的體驗好還是無線端的體驗好？無線大部分都是手機，手機再大，它的屏也沒有PC的體驗好。如果講體驗的話，為什么大家在一個體驗差的地方拼命地消費，在體驗好的地方反而不消費？

道理一樣，方便、隨時隨地，是移動端主要的體驗。線上線下也是這樣的道理，線下方便嗎？可以隨時隨地嗎？為了追求所謂的體驗，要付出的成本太高。有了無線之后，手機雖然體驗差一點，但能夠隨時隨地，更方便了。

整個市場，互聯網就是海洋，傳統就是陸地，互聯網正在加深溫室效應，海洋越來越大，陸地越來越小。如果你是海洋生物，你為什么還老琢磨著去陸地上找飯吃呢？海底足夠大，有足夠你吃的東西，而且海里的機會非常多。

有人曾經問我，未來趨勢，線上線下在消費品領域的比例是各占多少？有人說線上線下各占50%，其實我個人的觀點是，線下能有20%就不錯了，這20%還主要是中老年人，年輕人都在線上的80%里面，再看個三年五年，一定是這樣的趨勢。

我們要堅定地說不要去想線下，一些同行在前段時間走了彎路，就想去開實體店，去做官網，其實這是在用短板去搶線下那個越來越小的市場。

現在韓都的供應商總數是240多家，最小的訂量是100件商品。下單交貨的平均周期是20天，夏裝7～15天，春秋裝10～20天，羽絨服接近40天，平均的周期是20天。韓都2014年新款的數字在增加，至少超過3萬款。超3萬款生產銷售的款式，這是符合消費者需求的，因為他們希望有更多的選擇。新款有40%以上的返單比例。這是韓都的核心競爭力，韓都沒有賭的東西，而是在盡最大的可能做以銷定產（圖5）。