淺析地方政府融資平臺財務(wù)管理的問題與改進(jìn)

李曉

【摘 要】地方政府融資平臺在促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展和推動城市化進(jìn)程上，發(fā)揮了不可替代的積極作用，但同時也出現(xiàn)了發(fā)展過快、債務(wù)風(fēng)險過高、內(nèi)部管理水平較低等一系列問題。本文在闡述BJ開發(fā)區(qū)融資平臺企業(yè)現(xiàn)狀及問題的基礎(chǔ)上，論述如何通過財務(wù)手段降低風(fēng)險，提高企業(yè)競爭力。

【關(guān)鍵詞】融資平臺；核算；財務(wù)管理

一、開發(fā)區(qū)融資平臺企業(yè)財務(wù)管理的背景及重要性

1.地方開發(fā)區(qū)融資平臺存在的意義

經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)是發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)的重要平臺和載體，但隨著園區(qū)建設(shè)的不斷推進(jìn)，建設(shè)資金不足制約著園區(qū)的發(fā)展，一批由地方政府及其部門和機(jī)構(gòu)等設(shè)立的園區(qū)投融資平臺公司，創(chuàng)新了投融資體制，拓寬了融資渠道和途徑，達(dá)到園區(qū)建設(shè)政府引導(dǎo)、社會參與、多元投資、市場運(yùn)作的目的，加快了園區(qū)的建設(shè)和發(fā)展。

2.財務(wù)管理對地方政府融資平臺的作用

伴隨著投融資平臺的迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了增長過快，運(yùn)作不夠規(guī)范等問題。因此，建立完善的財務(wù)管理體系，加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)控制力度，明確政府和地方融資平臺的地位，在規(guī)范資金運(yùn)作、降低財務(wù)風(fēng)險、國有資產(chǎn)保值增值等方面起著重要作用。

二、開發(fā)區(qū)融資平臺財務(wù)管理的現(xiàn)狀和存在的問題

1.財務(wù)杠桿高，財務(wù)風(fēng)險較大

融資平臺公司由政府相關(guān)職能部門設(shè)立，承擔(dān)市政工程的投資，項目投資的資金主要依賴于政府撥款，隨著公司的發(fā)展，投資建設(shè)的市政項目迅速增加，政府撥款無法滿足建設(shè)資金需求，公司開始通過銀行借款、發(fā)行債券等方式籌集資金，負(fù)債的規(guī)模也越來越大。資產(chǎn)負(fù)債率高，年借款費(fèi)用多，資金成本負(fù)擔(dān)重。

2.還款能力弱，收入來源單一

融資平臺公司，大多仍停留在僅僅是作為地方政府融資平臺，參與城市基礎(chǔ)設(shè)施的融資、投資和建設(shè)，收入來源于財政撥款，自身不具備造血功能，是一種不可持續(xù)的發(fā)展模式。

3.項目開發(fā)成本的核算存在問題

早期征地拆遷多采取大片區(qū)域整體拆遷模式，由于前期存在拆遷時具體建設(shè)項目不明確，拆遷范圍有大有小、拆遷時間前后不一，拆遷進(jìn)度有快有慢等因素，財務(wù)核算僅將征地拆遷成本按照拆遷支出費(fèi)用類別歸集，沒有細(xì)分到拆遷地塊，導(dǎo)致征地拆遷成本難以準(zhǔn)確分?jǐn)偟巾椖俊４送猓缙诨A(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目也采取按費(fèi)用類別列支成本的方式，沒有以具體開發(fā)項目作為成本費(fèi)用歸集對象。無法了解某一個開發(fā)項目的具體成本支出，更無從管控項目支出有無超出原先估算。會計成本核算無法滿足經(jīng)營管理的需要。

4.缺乏統(tǒng)一的財務(wù)管理體系

BJ開發(fā)區(qū)以母公司為核心，下屬成立了近10個子公司，財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置上由最初的各子公司單獨(dú)設(shè)立財務(wù)部，到現(xiàn)在的財務(wù)部門統(tǒng)一收歸總公司管理，都存在著管理上的缺陷。公司雖然建立了基本的財務(wù)管理制度，但是未制定詳細(xì)的涉及各個業(yè)務(wù)的具體的財務(wù)規(guī)章，并且財務(wù)管理制度并未很好的深入到各子公司的財務(wù)工作中，使得合并報表和財務(wù)分析都存在一定的困難。

三、提升開發(fā)區(qū)融資平臺財務(wù)管理的對策與建議

1.控制財務(wù)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算、負(fù)債管理風(fēng)險預(yù)警

（1）財務(wù)風(fēng)險控制。負(fù)債經(jīng)營有其優(yōu)點(diǎn)，融資速度快、借款彈性大，但不可避免的會帶來財務(wù)風(fēng)險高。一方面需要有計劃的安排融資進(jìn)度，不能因資金不足影響園區(qū)的正常開發(fā)建設(shè)；另一方面也不能過度融資造成大量資金閑置賬上，增加利息支出的負(fù)擔(dān)。

（2）實(shí)行全面預(yù)算管理計劃。開發(fā)區(qū)融資平臺與管委會大多數(shù)一套人馬，兩塊牌子，但是從財務(wù)管理的角度來說，管委會應(yīng)當(dāng)履行出資人義務(wù)，擬定園區(qū)發(fā)展的大方向，制定總體戰(zhàn)略，融資平臺實(shí)行公司化運(yùn)營，在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定各科室的工作計劃，在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。其中人事部門，行政管理部門等涉及到費(fèi)用預(yù)算、采購預(yù)算、人力資源預(yù)算；國土規(guī)劃局與工程建設(shè)等相關(guān)部門涉及專門決策預(yù)算，這些預(yù)算匯總到財務(wù)部，財務(wù)部根據(jù)各部門的資金收支情況，結(jié)合還本付息計劃擬定融資預(yù)算。匯總后形成資金收支預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。各部門在預(yù)算范圍內(nèi)上報付款申請，超出預(yù)算范圍的支出，特別是大額支出需提前報計劃以讓財務(wù)部留出時間做好資金的籌備。

（3）建立和完善風(fēng)險管理和預(yù)警體系。包括收集財務(wù)信息、識別財務(wù)風(fēng)險。融資平臺借款數(shù)額大、借款方式多樣、借款筆數(shù)多，財務(wù)部應(yīng)有專人對融資資金進(jìn)行監(jiān)管，一是建立臺賬，監(jiān)控貸款利率，及由此產(chǎn)生的綜合融資成本；二是控制貸款規(guī)模，以資產(chǎn)負(fù)債率作為風(fēng)險指標(biāo)，融資規(guī)模盡量與資金支出預(yù)算相匹配；三是制定負(fù)債還款計劃，避免在還款日資金不足，影響企業(yè)信譽(yù)。

2.增加收入來源，提高資金管理水平

首先從組織架構(gòu)入手，以融資平臺公司作為一級母公司，圍繞資本運(yùn)作不斷做強(qiáng)，以控股或者參股形式成立專業(yè)二級子公司。二級子公司分類經(jīng)營，做精做強(qiáng)，產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營收入，例如園林綠化等管養(yǎng)服務(wù)收入、小額貸款等金融服務(wù)收入、現(xiàn)有房產(chǎn)出租等運(yùn)營收入、建造經(jīng)營性房地產(chǎn)承辦酒店、會議等服務(wù)收入、園區(qū)招商引資來的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，以股權(quán)投資的形式爭取投資收益。對于資金占用量大的公共服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施類項目，應(yīng)充分利用PPP模式來開發(fā)，例如醫(yī)院、學(xué)校。在規(guī)范管理的條件下爭取上市運(yùn)營。

3.實(shí)行有效的成本管理體系

（1）建立全面的成本控制體系。加強(qiáng)建設(shè)前、建設(shè)中、以及建設(shè)后的管理。建設(shè)前的成本控制即是編制成本計劃，包括工程概算、工程進(jìn)度，一般由預(yù)決算部門參與；建設(shè)中的成本控制應(yīng)由相關(guān)參與工程建設(shè)的人員共同完成，針對存在工程變更的，工程變更的測量、申請、審核和審批應(yīng)有完善的管理制度；建設(shè)后，應(yīng)由專門的成本管理人員對項目的建設(shè)成本進(jìn)行分析，與計劃進(jìn)行比較，并及時反饋到相關(guān)部門以及公司領(lǐng)導(dǎo)層，為以后的工程建設(shè)提供指導(dǎo)意見。這一完整的成本管理體系一是依賴于軟件系統(tǒng)；二是需要人員具有較高的綜合素質(zhì)。

（2）財務(wù)核算應(yīng)與成本管理系統(tǒng)相結(jié)合。

①土地一級開發(fā)，包括前期征地、拆遷、安置、補(bǔ)償，及適當(dāng)?shù)氖姓A(chǔ)設(shè)施建設(shè)。財務(wù)上通過開發(fā)成本—土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)二級科目核算。園區(qū)的土地開發(fā)面積較大、開發(fā)周期較長，一般采取分區(qū)域逐片開發(fā)，財務(wù)核算上以具體拆遷批文確定的范圍作為成本歸集對象，后續(xù)圍繞該地塊一級開發(fā)所發(fā)生所有費(fèi)用均歸集或分配到該地塊。

②政府委托公共基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，在前期征地、拆遷、安置、補(bǔ)償完成后，政府將進(jìn)一步委托融資平臺公司對公共基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行建設(shè)，以提升園區(qū)整體投資環(huán)境，包括園區(qū)道路、水電氣等基礎(chǔ)設(shè)施，公園、綠地、廣場、以及安置房等的建設(shè)。通過開發(fā)成本—委托開發(fā)成本二級科目核算。財務(wù)核算上以立項批文確定的項目名稱作為成本歸集對象，后續(xù)圍繞該項目所發(fā)生所有成本費(fèi)用均歸集或分配到該項目。公共設(shè)施項目往往是在完成拆遷后在拆遷地塊上建設(shè)，其拆遷成本應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目實(shí)際占用地塊面積分?jǐn)傆嬋腠椖康某杀尽?/p>

4.建立有層次的集團(tuán)財務(wù)管理制度體系

目前，母公司作為融資平臺，對外投資的企業(yè)中有全資子公司、控股公司、參股公司。對于全資子公司，實(shí)行財務(wù)人員集中辦公，只設(shè)立一個財務(wù)部。對于控股公司和參股公司采取委派財務(wù)主管的方式進(jìn)行管理。

首先，針對整個集團(tuán)，應(yīng)建立一個基本的財務(wù)管理制度，這個是綱要，是原則，是基礎(chǔ)；其次，在基本制度的原則下，建立統(tǒng)一的會計核算制度、預(yù)算管理制度，內(nèi)部控制制度。政府融資平臺公司與一般企業(yè)和政府的性質(zhì)都不同，有其特殊性，在企業(yè)會計準(zhǔn)則的框架下，應(yīng)設(shè)置契合融資平臺特色的會計科目，包括具體核算的內(nèi)容，形成制度文件，讓財務(wù)人員有據(jù)可依，不會因為財務(wù)人員離職或調(diào)崗出現(xiàn)前后核算不一致，或子公司財務(wù)核算口徑不一致的情形。統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度和預(yù)算管理制度在全資子公司中統(tǒng)一要求，對于控股和參股公司可以參照執(zhí)行，因地制宜的進(jìn)行調(diào)整，以有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；最后，應(yīng)建立具體的操作流程，使得財務(wù)管理工作具備可操作性。包括涉及到資金的現(xiàn)金管理辦法、票據(jù)管理辦法、網(wǎng)銀管理辦法，涉及到資產(chǎn)的固定資產(chǎn)管理辦法、應(yīng)收賬款管理辦法、投資性房地產(chǎn)管理辦法，涉及到業(yè)務(wù)的日常報銷管理辦法、工程款支付管理辦法等。

四、結(jié)論

開發(fā)園區(qū)的融資平臺公司經(jīng)歷的發(fā)展的初期階段，迅速拉開了園區(qū)的大格局，快速發(fā)展的同時存在著管理的缺陷，下一步走向成熟的道路中，要想經(jīng)歷住市場的考驗，必須從自身著手，加強(qiáng)管理增強(qiáng)自身造血功能，開拓未來的發(fā)展。

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