如何做個“影響者”

文|南 橋

美國人愛談“領(lǐng)導(dǎo)力”，但在很多位置上，我們強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)力”可能會招人厭煩，倒不如考慮如何潤物細(xì)無聲地施加影響。

我最近看了一本書，叫“影響者”，頗受啟發(fā)。書中談到，我們可以用正面、積極的方法影響他人，這種影響力未必是與生俱來的領(lǐng)袖魅力，我們可以借助對人性的深刻理解，在實踐中修煉出這種能力。

用目標(biāo)矯正行為

如果目標(biāo)模糊且缺乏吸引力，就很難引導(dǎo)人們的行為。

現(xiàn)在很多組織都會提出“愿景”“使命宣言”，但是大多描述得非常抽象，對人毫無吸引力，往往淪為空談。2004年12月，美國醫(yī)療改進(jìn)協(xié)會總裁唐·博維克在發(fā)起醫(yī)療改進(jìn)倡議時稱：“到2006年，我們必須拯救10萬人的生命。2006年6月14日之前，我們必須完成這一任務(wù)，最后期限是6月14日早晨9點(diǎn)。”要實現(xiàn)的目標(biāo)和最后期限都很清晰，如奇跡一般，他們最終的完成情況超出了預(yù)期。

另外，目標(biāo)的制定應(yīng)該和“關(guān)鍵行為”掛鉤。很多時候，我們制定的目標(biāo)衡量的僅是結(jié)果，不衡量行為。這種策略的弊病容易導(dǎo)致行為偏差，長期來看會出現(xiàn)諸多負(fù)面效應(yīng)。如果制定目標(biāo)時更注重衡量行為是否合理，而不是只看重結(jié)果，就能減少急功近利、投機(jī)取巧，甚至作奸犯科以達(dá)成目標(biāo)的行為。

讓人變恨為愛

有時，我們需要他人接受他們不感興趣甚至是反感的東西，要做到這一點(diǎn)，就得讓對方有得選，包括有機(jī)會說“不”。當(dāng)一個人可以做選擇時，你試圖施加的影響力就不會變成強(qiáng)推。讓人有的選，有機(jī)會說“不”，是對對方的尊重，也能形成良性的溝通。如果對方是因為不熟悉某些事物而缺乏熱情，不妨讓他親自動手嘗試，或用故事演繹出你想要達(dá)到的效果。

改變?nèi)瞬蝗绺淖兛臻g或者事物

此書給我最大的啟發(fā)，是如何通過環(huán)境、空間、設(shè)計，改變?nèi)说男袨椋^而得到理想的結(jié)果。

書中有這樣一個例子：“二戰(zhàn)”結(jié)束后，大批美國軍人返鄉(xiāng)，進(jìn)入各行各業(yè)。其中一些人做了廚師，這使得戰(zhàn)時不少當(dāng)廚師的婦女失去了工作，被安排做服務(wù)員。這些服務(wù)員對崗位的變化牢騷滿腹，便把氣都出在廚師身上。客人點(diǎn)完餐，服務(wù)員得把點(diǎn)菜單交給廚師，廚師動作稍慢一點(diǎn)兒她們便出言不遜；廚師往往也與之針鋒相對，甚至為了報復(fù)而磨洋工。后來，美國飯店業(yè)協(xié)會請芝加哥大學(xué)教授威廉·懷特去做調(diào)研。懷特發(fā)現(xiàn)，雙方頻繁接觸會使產(chǎn)生摩擦的機(jī)會增加，于是他發(fā)明了一個點(diǎn)菜轉(zhuǎn)盤—客人點(diǎn)完餐，服務(wù)員只需把點(diǎn)菜單放在轉(zhuǎn)盤上，廚師做菜時來轉(zhuǎn)盤上取就行。用這個方法減少雙方面對面的機(jī)會后，效果立竿見影，矛盾少了，服務(wù)質(zhì)量提高了。

我們中國人愛談風(fēng)水，美國人則非常講究空間設(shè)計。比如什么樣的空間設(shè)計便于增加員工之間的接觸機(jī)會，進(jìn)而產(chǎn)生思維碰撞；什么樣的空間設(shè)計，能夠減少人與人之間的摩擦。這些改變和調(diào)整，往往能改善群體之間的關(guān)系，同時又不傷害任何人。

將隱藏的東西凸顯出來

凡是能說出口的問題，都是比較好解決的，最難解決的，是各種“潛規(guī)則”。有時我們需要用合理的方法使不合理的“潛規(guī)則”顯現(xiàn)出來，這樣才可以讓其被新的、合理的規(guī)則取代。比如某醫(yī)院有兩種醫(yī)用手套，一種比較昂貴，用于某些特殊情況；另外一種比較便宜，大多數(shù)情況下是用這種—二者的作用其實是一樣的。采購是辦公室的工作，醫(yī)生、護(hù)士并不知道價格，往往隨手就選了昂貴的那種。但自從醫(yī)院標(biāo)出兩種手套的價格之后，選擇便宜手套的人就多了，有效調(diào)動醫(yī)生、護(hù)士為醫(yī)院節(jié)約成本。如果你的某個合理方案沒有被采用，你不要著急責(zé)備他人，而應(yīng)該自問一下，你的方案本身，是否便于人們做出合理選擇。

動用有影響力的人物

《創(chuàng)新的擴(kuò)散》一書的作者埃弗雷特·羅杰斯在其職業(yè)生涯的早期，曾受委托去跟農(nóng)民宣傳一種改良后的玉米種子。這種種子比其他種子好很多，農(nóng)民們卻沒有因為他的宣傳而接受。他找來容易做工作的新潮農(nóng)民幫他，結(jié)果還是慘敗，因為新潮農(nóng)民在當(dāng)?shù)厥橇眍悾貌坏狡渌说恼J(rèn)同。這次失敗讓羅杰斯對創(chuàng)新理念的擴(kuò)散產(chǎn)生了興趣。他發(fā)現(xiàn)，那些“意見領(lǐng)袖”往往不是“創(chuàng)新者”，而是“早期多數(shù)”。借助這些人來傳播創(chuàng)新理念，效果會好很多。想施加影響，一定要找對人。另外，我們自己想得到某種影響力，一定要以身作則，如甘地說的那樣：“把我們希望看到的變化踐行出來。”有時候我們甚至要犧牲自己的時間、金錢、面子、個人的優(yōu)先次序，才能贏得人心，讓他人追隨我們。

要想長期發(fā)揮影響力，需要我們?yōu)槿苏嬲\，而不是琢磨著怎樣撈一票就跑。真正有影響力的人，一定是善于調(diào)動人性中的善，而不是激發(fā)人性中的惡，否則他所具有的就不是我們所說的影響力。忽悠和權(quán)術(shù)不是一個人安身立命之本，也非一個組織長遠(yuǎn)發(fā)展之計。