淺談項目管理模式與實踐

李新禎

摘 要：近年來，隨著中國改革開放日益深化，建設工程規模越來越大，項目管理得以迅速發展，項目管理公司作為為建設工程為業主提供專業服務的公司，因其專業性及解決工程問題的能力，越來越被廣大業主所接受。

關鍵詞：項目管理；服務；實施

湖北誠信建設項目管理有限公司作為在湖北省成立最早的項目管理公司之一，在整合其傳統監理、造價咨詢、招標代理業務基礎上開展了項目管理，經過三年多實踐，現將其從事項目管理類型總結如下：

一為“項目管理服務”型，項目管理公司按合同約定，在項目決策、實施階段為業主提供技術、管理咨詢服務。具體來說，在工程決策階段為業主進行項目策劃，編制項目建議書、可行性研究報告；在工程實施階段為業主提供規劃方案管理與選擇、擴初設計的論證與評價、施工圖階段審查、項目招標、設計、采購管理，代表業主對工程項目質量、安全、進度、費用、合同等進行管理和控制。該類型根據提供服務的范圍來分兩類即“菜單式管理服務”和“全過程全壽命的管理服務”。菜單式服務即我國傳統的設計、監理、招標、造價、審計服務。業主根據需要可選擇工程項目建設中的一項、幾項或全過程選擇項目管理服務。全過程全壽命服務即建設工程全程全生命期服務。在這類型的服務中，項目管理公司僅承擔了咨詢顧問工程師的角色。其特點是：項目管理人員通常并不決策。工程項目中的決策事項仍由業主決定。但項目管理公司可以彌補決策者職責與能力間的差距。項目管理人員利用自己的專業知識、經驗和掌握的資料。為決策者提供科學合理的或兩種以上的可供選擇的建議與方案，從而減少決策失誤。在工程實施過程中，由于業主通常缺乏自行管理工程的能力，項目管理公司利用自身專業化優勢，負責工程實施全過程的管理。及時發現和控制工程中的問題，大大提高工程實施過程中的效率和效果。

這類項目管理服務合同實質是一種咨詢合同，項目管理公司作為項目咨詢工程師享有項目實施的建議權及過程環節的簽字權，而決策的權力在于業主，項目管理公司的義務主要是派出能力勝任的咨詢工程師，提供與其水平相適應的咨詢報告、意見及方案比較，從而維護業主的利益，項目管理公司并不承擔項目實施的工期、質量、投資風險，相關項目風險、項目責任主體的承擔者仍為業主。同時項目管理公司并不與設計、施工等項目參與方發生合同關系，僅依據業主與設計、施工方簽訂的合同中所明確的管理地位，對設計施工過程進行協調，進行過程管理與控制管理。項目管理公司可根據自身能力及資質，經業主同意承擔與其資質相適應的設計、工程咨詢、招標、監理、造價咨詢服務。項目管理服務合同的合同價一般根據工程造價的一定比率提取或同業主協商議定，且項目管理公司有權向業主索取由于非自身因素而導致附加工作及額外工作的報酬。

采用該種方式的優缺點：

優點：

1、業主利用項目管理公司專業知識、經驗自行決策。

2、業主承擔質量、投資等建設工程的相關法律責任。

缺點：

1、由于項目管理公司在項目中僅承擔了咨詢顧問的角色，項目中存在兩個業主的現象會導致責任制難以落實，項目風險、責任主體不清。

2、由于項目管理公司與設計、施工、監理等各方不存在合約關系，對設計、施工、監理的管理往往通過業主。這樣會導致項目的管理路徑增長，不能有效發揮項目管理的專業優勢，項目的有效管理資源同時也不能得到充分利用。

3、由于項目管理復雜，要求業主投入大量專業資源對項目管理公司的建議做出充分有效的判斷，導致了業主人力資源的巨大浪費。

工程項目風險及風險管理

風險指干擾目標實現并可能帶來損失的不確定性。工程項目風險指工程項目在設計、施工、竣工驗收等各個階段可能遭受的風險。由于工程項目具有規模大、周期長、單件性和復雜性等特點，在實施工程中存在更多的不確定性，因而比一般商品具有更大的風險。同其他項目風險一樣，工程項目風險也具有客觀性、必然性、可變性、相對性、階段性等特性。

二為“代建制項目管理”。代建制項目管理是我國政府投資工程改革的主導方向。我國現行的代建制是指政府或其授權機構通過招標等方式選擇專業化的項目管理單位（代建單位）負責投資項目（代建項目）的前期和建設階段的實施管理工作，嚴格控制項目投資、質量和工期。竣工后移交給使用單位或設施管理單位。

代建制的推行關鍵在于采用公開競爭的方式選擇具有專業素質的代建單位，用合同約束代建單位的代建義務，使原本由在計劃經濟體制政府包辦事情高度社會化、專業化、市場化。依據合同，當代建單位確定后，責任單位可將代建項目的可行性研究報告、勘察、設計、施工、竣工驗收直至工程保修期結束的全過程交代建單位組織實施和管理，也可以根據項目的具體情況，分別實行前期工作代理和建設實施代建。代單位嚴格按批準的項目初步設計及概算、編制招標文件、依法組織項目招標，嚴格控制項目預算、確保工程質量、按期交付使用、并對工程質量實行終身負責制。

代建制的實施有效促進了政府投資工程“投資、建設、管理、使用”的職能分離，通過專業化的項目管理最終控制投資，提高投資效益和管理水平。

代建合同已從單純的服務合同轉為實體合同，代建制與項目管理服務的突出區別是：代建制確定了項目代建單位在項目建設階段的法人地位，代建單位在代建工程中擁有法人權力，包括在業主監督下對建設資金的支配權、與二級單位合同的簽署權，同時代建單位在合同中承擔了與其權利相應的責任及風險，工程投資、工期、質量風險均在于代建單位。這時業主一般不與設計、施工、材料供應商簽訂合同，以上合同均由代建單位（項管公司）簽訂，代建單位在實施過程中，不得違反法律規定和合同約定，擅自調整代建項目建設內容、規模、標準、致使工期延長、投資增加或工程質量不合格，一旦造成損失的，責任單位將依法追究代建設取得了良好的效果和成績 。

其他管理

其他管理包括項目管理日志和項目管理月報、例會管理、工程圖片管理和臺帳管理。項目部每天寫項目管理日志，按月提交項目管理月報，項目管理日志由項管員負責，但項目經理每天進行內部交流，盡量使項目管理日志涵蓋項目部全體成員的日程活動，重點記錄重要事情和出現的問題及解決辦法，也要避免與監理日志重復。項目管理月報每月由項目經理根據本月的各種進度計劃和實際紅線進度圖以及資金使用情況編寫，同時向公司匯報出現的問題及需要公司協調的事宜。通過對每天、每月的合理安排，從而保證每一階段工作的順利開展。

不難看出在這三類模式中，其責任、權力、義務成遞進關系，即建設工程管理總承包承擔的風險最大，項目代建次之，項目管理服務最小。

在上述類模式中，也不難看出各自模式權力的分配狀況，但在實踐中，特別是在代建制項目管理實踐中，往往出現項目管理公司權力、義務、責任倒掛的現象，有些項目甚至出現權力都在業主、責任都在項管公司的現象，業主過多越權，項目管理公司的行為，這些越權行為在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響代建公司的積極性和主動性，而影響到項目的順利實施。

因此，項目管理作為項目組織實施方式改革的一種有益探索，應盡早完善相關法制建設，確立項目管理包括代建的法律地位，建立比較完善的取費標準、指導價體系、規范，完善項目管理行業規范和標準。同時，及早建立較為完善從業人員執業資格評審考核制度，取得社會保險制度的支持都是培育發展項目管理這一產業的必要條件。

參考文獻：

[1]劉格橋政府投資項目“代建制”初稿中國工程咨詢2004年第1期