復合絕緣子生產中采用拉動式生產方式的探討

邵軍

摘 要：拉動式生產以精益思想為指導，由后一工序的需求來決定前一工序的生產數量，由銷定產，實施拉動式生產，減少生產過程中材料、人力等各種資源的浪費。本文探討了復合絕緣子生產企業在引入拉動式生產方式時產生的一些問題，結合企業自身特點對相關部門管理職責做了相應調整并對協同小組的主要工作進行了詳細的分析，使企業部門之間協同更為有效。

關鍵詞：復合絕緣子 拉動式 節拍

中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）12（c）-0103-03

Abstract： Pulling-type production is guided by lean thinking. The demand of the latter process determines the quantity of production in the previous process. The production volume is determined by the sales volume， and the pull-type production is implemented to reduce the waste of various resources such as materials and manpower in the production process. In this paper， some problems that arise when the composite insulator manufacturers introduce the pull-type production mode are discussed， and the management responsibilities of the relevant departments are adjusted according to their own characteristics. The main work of the coordination group is analyzed in detail， Synergy between the more effective.

Key Words： Composite Insulator；Pull；Beat

從20世紀80年代起，復合絕緣子得到了快速的發展，種類從懸式發展到支柱和空心絕緣子，特別是在百萬伏輸電線路中得到了應用和認可。但對絕緣子行業來講，又面臨著巨大的挑戰就是市場競爭日趨激烈，產品趨于同質化，銷售價格持續走低，原材料與人工的費用增長導致企業進入了一個“有合同也愁，無合同也愁”的一個狀態。因此，引入新的管理思維和機制，提升企業精益制造能力是中小型生產廠家改善和提高效益的一個途徑。在此，把本公司對拉動式管理方式的應用進行總結，供大家探討。

1 絕緣子廠生產現狀

銀河絕緣子公司隸屬于超碼集團，研發和生產的產品種類有復合懸式絕緣子、棒形支柱絕緣子和空心復合絕緣子三大類。新產品和常規產品并行生產，生產工序主要有煉膠、橡膠注射成型、金具壓接裝配、纏繞和機加5個工序車間，技工人數為56人。2016年絕緣子公司的年銷售額為4000余萬元。隨著產品種類的增加，產品產量的遞增，突出表現問題是產品按時交貨率下降，生產計劃無法按時完成；工人天天在趕進度，但進度推進很慢。

為了改善和加強公司的管理水平，針對公司絕緣子訂貨及生產工序的情況，在“6S”執行的基礎上開始引入和推行拉動式管理方式。拉動式管理方式源于豐田汽車產業，它是一種適時、適量、適品的生產方式，是從最終的市場出發，后道工序按照需求向前道工序下達生產指令并且領取生產需要的零部件，相當于前道工序只是生產后道工序所需要的。這種生產系統具備一定的內在的動態自我調整與完善的機制，從而可以不斷提高企業經營目標和整體利潤，更好地適應市場需求的變化。

2 問題及解決方式和途徑

2.1 問題分析

絕緣子公司生產線上是研發試制品和常規產品并存在一起的。一些工序如打磨、注射成型、壓接都已實現機械化或半自動化，但空心絕緣子和支柱絕緣子的法蘭膠裝等工序還是以人工為主的生產方式，總體生產線屬于間歇式狀態。第一，生產過程中技術修改和質量問題導致的工作停滯，在新產品的研發中，技術上經常會有修改，會占用工序和工位的空間；而且部分常規產品生產前問題預計不足，出現問題后在解決工序質量問題時，質量部、技術部處理問題不及時，造成現場工作停滯。第二，在工序各部門和工序之間存在各自為政現象，在物料領用、傳遞、接收過程中，互設障礙，造成時間的極大浪費。第三，庫存及半成品偏高，過程產品積壓較為嚴重。如芯棒打磨工位，不考慮后續生產的需求，造成某一型號的芯棒庫存過多，但后續生產需要的型號卻沒幾根。有些班組擔心質量問題，往往存在多備料、多生產以致超期、超量生產。第四，現場“6s”管理工作還存在漏洞，一些工序都是為檢查而做的表面功夫，并沒有落到實處。

這些問題的表現就是要交貨的產品還在生產線上；不確定何時能完成，未到交貨期的已經入庫。造成這些問題的原因一方面是生產線不平衡造成，另一方面是工序之間缺乏有效的協作配合。為了改善這些問題，本文建議企業采取拉動式生產方式，而為了有效地推進拉動式生產的進程，使得生產線處在一個動態平衡的狀態下，在原有的組織機構基礎上成立協同工作室。將原先圖1所示的計劃生產流程模式改為圖2所示的拉動驅動模式。協同工作室是將銷售、設計、采購、生產人員根據項目集中一體辦公的組織，職能是指導和解決拉動式生產中出現的問題，協調其他部門與生產線的關系，把質量和交期作為首要利益，把部門利益放到第二位。使得各部門各負其責的基礎上打破部門之間的條塊分割，降低部門間的內耗。

2.2 協同小組的主要工作：

（1）協同工作室的首要工作就是規劃調整生產制定的節拍進度，保證生產線的各工序在節拍下有序進行。通過規范每一種產品在工序、工步中的時間，確定過程產品在工序中的停留時間，從而找出產品最合理的生產速度。以最大限度地保證公司生產各環節能按照一致的進度與速度進行，從而生產出相關的半成品及成品。

生產節拍是企業生產進度與速度控制的重要指標。生產部門不是單一的執行體，其工序之間的節奏往往被其他部門的工作所限制。技術部門進行技術指標的工序分解，生產根據工序流動性設定最小單位過程產品的移動配送。供應根據技術指標，生產要求提供原料、外協件的入廠。質檢部根據生產節拍設定過程和中間檢驗。

隨著生產節拍的一步步明確，生產部門就可以更加順暢地指揮整個生產過程的各環節與各工序，進而達到生產的平衡狀態以及同步化。

（2）平衡生產線。節拍生產是拉動式生產中一個重要的環節，生產節拍的設立和優化能夠逐步使生產工序達到平衡。根據絕緣子公司銷售訂單數量分布不均的特點，要分別對最小批量和最大批量進行節拍定義，對訂單在千只的懸式絕緣子產品在工序中進行分單，讓后續對前序提需求，做到日清日結，形成良性的循環，對物料進行三定“定置、定容、定量”過程均衡化生產。減少半成品/過程產品，從而有效降低生產成本，使市場需求與用戶滿意度達到有效增強。

另一方面，適當建立標準產品的庫存指標。銷售部門通過市場調研對電力市場需求產品進行預判，庫房庫存一定的首批最小交貨產品。標準庫存也作為平衡生產工序的一種補充手段。

每個工序都在確定日計劃完成率的基礎上開展工作，并由工序“日清日結”逐步向“準時化”的要求進步。

（3）提高人員操作技能，加強人員技能培訓。在生產基本平衡的基礎上，操作工人的技能水平決定了工序的生產能力和節拍的快慢。在節拍設計上不能就低不就高，這樣會降低整個生產線的水平。我們在同工序人員中設立合格線，進行操作考核，操作速度和質量滿足要求的才能上崗，不達標的進行培訓，培訓不達標的轉崗。通過考核機制和競爭機制逐步提高操作人員的技能水平。在個別班組中培養雙技能或多技能人才，應對臨時的某工序激增，如銑工工序人員可以充當車工，粘接工序人員達到壓接工序工作要求，來緩解工序之間的不平衡。

3 結論

（1）絕緣子公司通過一年多時間實施拉動式生產管理方式，逐步完善工序的節拍設置，有效地提高了過程產品的流動性，按時交貨率由原先的78%，提高到95%。對“保質、保量、保期”的目標達成奠定了基礎。

（2）拉動式生產管理不是單一生產部門的事情，成立多部門的協同辦公組進行節拍設定管理，消除了部門之間責任不清、不明的問題，便于節拍的確認和改善，可以更好、更快地推進拉動式管理的進程。

（3）前工序按照后工序的需求和節拍生產，保障供給，這樣能夠在工序間有效地形成顧客意識和服務意識，減小庫存和物流停滯，逐步縮短生產周期，提高反應速度。

（4）班組（工序）5S建設得越扎實，對拉動式管理的貫徹越有利。

4 結語

拉動式管理方式是從最終的市場出發，后道工序按照需求向前道工序下達生產指令，領取生產需要的零部件，相當于前道工序只是生產后道工序所需要的。復合絕緣子生產中存在很多生產效率低下，資源浪費的問題，本文對拉動式生產方式在復合絕緣子生產應用中的問題進行了分析，提出了相應的改進措施，對協同小組的具體工作進行了詳細的分析，希望可以促進復合絕緣子產品的生產效率。

參考文獻

[1] 袁宏濤，孫艷龍.拉動式生產在國有企業的應用[J].中小企業管理與科技，2015（6）：13.

[2] 肖圣文.拉動式生產中的看板設計與實施[J].市場周刊（理論研究），2013（4）：132-134.

[3] 劉偉.拉動式生產在鐵路客車修理系統中的運用[J].科技與創新，2017（4）：161.