中小國有企業“三重一大”制度運行現狀與對策思考

文/嚴志農

“三重一大”事項決策是國有企業生產經營管理最核心、最重要的內容，關系到企業的生存與發展。積極探索完善“三重一大”決策制度的途徑和方法，有利于提高國有企業依法科學民主決策能力，防范國有企業決策風險，促進國有企業在深化改革中健康發展。

近年來，中央、上海市國有企業黨的建設會議相繼召開，會議指出中國特色現代國有企業制度，“特”就特在把黨的領導融入公司治理各環節，把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中，明確和落實黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，做到工作落實、干部到位、職責明確、監督嚴格。在深化國有企業改革中堅持黨的領導、加強黨的建設的相關文件中，進一步明確要把黨建工作寫入公司章程，要把黨委會研究討論作為董事會、經理層決策重大問題的前置程序，對于“三重一大”等問題要先由黨委會研究討論，董事會、經理層擬決策的重大問題需由黨委事先研究并提出意見建議，然后再由不同決策主體履行決策程序。在新時代背景下，國有企業“三重一大”決策制度總體上有一定改觀，但也不容樂觀，需要引起高度重視。

一、“三重一大”制度運行中存在的問題

中小型國有企業自身規模小，人、財、物等資源有限，抵御風險能力低，重大事項決策稍有不慎，就有可能導致企業的衰亡。同時，中小型國有企業決策權力相對集中，民主決策基礎較弱，容易滋生決策風險和潛在腐敗問題的發生。因此，在中小型國有企業嚴格貫徹落實“三重一大”決策制度尤為重要。筆者在調研中發現，不少中小國有企業在貫徹執行“三重一大”制度上，基本都制定了實施辦法，進行了探索和實踐，形成了一些機制并取得成效，但在實踐過程中仍然存在一些共性問題。

（一）全面從嚴治黨的意識不強

調研中發現，企業決策層，特別是“關鍵少數”全面從嚴治黨的意識不強，主要體現在：

對黨組織發揮領導核心作用的認識不到位。總書記指出，黨對國有企業的領導是政治領導、思想領導、組織領導的有機統一。國有企業黨組織發揮領導核心和政治核心作用，歸結到一點，就是“把方向、管大局、保落實”。重要的措施就是運用集體決策，規范企業重大事項決策程序和方式，把黨組織研究討論作為經理層決策重大問題的前置程序，修訂公司黨委和公司的議事規則、決策機制，健全黨組織決策“三重一大”事項的規則和程序。2016年中央黨建工作會議后，國企普遍實行了書記、董事長“一肩挑”，但有些“一把手”還習慣定位在董事長角色，決策的方式、方法，更多的還是行政的方式。雖然中央、市、區的文件相繼下發，但是基層企業在“三重一大”事項決策時，并沒有及時修訂程序，未把黨組織的討論作為“三重一大”事項的前置程序，而是仍然延用以往的決策辦法，多以黨政聯席會、行政辦公會決策重大事項，黨組織會議多為商量研究黨務事項、干部事項，工作中仍存在“兩張皮”的現象。很少有書記專題會、黨委專題會議事決策或發文的，“三重一大”決策制度的前置程序儀式感不強，難以體現黨組織的領導核心作用。

民主決策意識欠缺。按照新一輪國資國企改革的工作要求，國有企業領導班子有條件的全部實現黨政“一肩挑”，客觀上增強了“一把手”的權力。這樣配置對主要領導的綜合素質要求相當高，有利的一面是主要領導只要能科學決策、正確決策，就可以實現上下執行一致，運行無雜音；但不利的一面是如果主要領導缺乏民主意識，就不能充分發揮副職的作用，把副職置于只要能干活，不需要思考問題的境地。這樣的話，決策程序就容易形式化、“走過場”。在“三重一大”決策過程中，往往有些副職領導由于患得患失，在決策中有意見不發表。一怕發表意見承擔責任；二怕發表意見主要領導對自己有看法；三是認為決策是主要領導的事情和自己無關等，使集體決策達不到集體研究討論的效果。調研中還發現，大部分企業領導都知道重大事項要經“三重一大”討論，但這是基于不討論就是不守規矩犯錯誤的心理，沒有真正意識到要把“三重一大”作為民主決策、科學決策的手段，甚至個別同志認為商場如戰場，中小企業決策應該是企業法人的事，應從培養企業家精神出發，鼓勵主要領導善謀獨斷，把民主決策和樹立權威對立起來。

政治紀律意識淡薄。凡屬重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額資金使用事項，必須經集體討論作出決定，是黨員領導干部必須遵守的政治紀律。調研中發現，重大事項必須通過集體決策，在所有的目標考核責任書中都有書面的體現，但是在分值設計上太低，幾乎對企業年度考核數值無關緊要，這客觀上造成了部分企業決策層對該問題意識不足。在具體制度執行過程中，諸多企業決策缺項，環節缺失，沒有動真格，缺少嚴格程序的意識。大家都認為是黨內的干部，你干我干一樣干，多干少干一個樣，沒有必要那么較真，走個過場就算了。大部分中小企業，規模小，認為需要集體決策的“大事”少，平時以溝通代替集體決策，以上級匯報認可代替集體決策。

（二）對“三重一大”制度認識有偏差

調研中發現，企業決策層對“三重一大”制度的認識存在一定程度上的偏差，主要體現在：

制度針對性不強，權限劃分不明。部分企業直接“拿來主義”，把上級公司的制度換一個抬頭就變成了企業自身的制度，并沒有結合本企業的實際，對事項范圍、決策程序等進行具體細化。還有部分企業雖然制定了具體實施辦法，但沒有根據新形勢的要求，對決策事項進行動態地補充、完善。在決策制度實施過程中，還存在著部分企業超越權限決策，把原本要上報母公司的決策事項放在本級企業進行決策，造成決策失效；另一方面又把本該屬于子公司決策的事項上報母公司決策，從一定程度上造成決策資源的浪費。

決策程序不夠規范，決策過程討論不充分。部分企業在決策程序上相對隨意，對議題沒有專門的調查研究，只是一個簡單方案就上會進行決策；更有甚者，一些議題臨時動議，在部分與會人員事先不知情的情況下進行倉促決策，導致決策質量低下或是議題議而未決。決策過程中，部分企業主要領導率先發言表態，副職領導只能“跟著表態”，這就模糊了集體決策與個人決斷的界線，開會變成了“走過場”。

制度執行流于形式化，作用發揮差。在調研中，諸多中小國有企業都制定了“三重一大”實施辦法，企業職能部門理應自上而下地堅決貫徹執行。但在實踐過程中，由于措施過于原則化，可操作性不強，缺少詳細的內容、具體的標準、執行的力度、結果的檢驗，以至于集體決策、民主議事仍然是“說在嘴上、寫在紙上、掛在墻上”，沒有落實到行動上，影響了制度的執行力、生命力。調研訪談還發現，有的班子成員作用發揮不好，有意見不發表，怕承擔責任，認為決策是主要領導的事情，與己無關，使得討論過程流于形式，沒有達到集體研究、討論決定的效果。

（三）指導監督不力，配套措施亟待完善

通過調研顯示，大部分企業“三重一大”制度執行的過程管理、配套措施存在缺失。主要表現在：

監督機制不健全。大部分企業缺乏相應的內控機制和監督部門，對決策實施過程監督不到位，出現決策執行打折扣、緩執行、不執行的問題。大部分企業對決策事項產生的不利后果未予以重視，諸如在決策實施后出現的資產流失、用人不當等問題沒有進行及時糾正，責任人也得不到應有的追究。部分上級部門對下屬企業運行“三重一大”制度，沒有一整套的約束性指標，缺少制度約束。

配套措施未同步建立。企業普遍沒有與“三重一大”制度同步建立相應的監督、考核、記錄等配套措施，導致“三重一大”決策事項的效果無法評定，決策的合理性、科學性、長遠性得不到操控。在平時有的一些例行檢查中，也只是走個過場，對事項如何上會、大家如何表態、決策如何執行，并沒有一件件去核實。

基礎工作不扎實。通過查閱會議臺賬發現，對于“三重一大”決策會議的記錄，下屬企業之間差距較大，有的單位有記錄無紀要，有些單位有紀要無記錄，且大部分單位記錄不規范、不完整，未能全面真實反映討論的情況。

二、新時代下貫徹執行“三重一大”制度的對策

（一）抓好落實 “三重一大”制度的頂層設計

抓好落實“三重一大”制度的頂層設計，要明確黨組織參與企業重大問題決策的途徑和方法。建立健全議事規則，對關系企業全局性、方向性、戰略性問題，必須從制度上保證黨組織參與決策。根據國有企業黨建會議精神，要厘清黨組織與企業董事會、監事會、經理層等不同主體的關系，明確黨組織在企業中的法定地位，把黨建工作寫入企業章程。充分發揮企業黨組織領導核心和政治核心的作用，把黨組織討論決定作為企業“三重一大”事項決策的前置程序。在具體方法上，各級基層黨組織要結合企業實際，制定相應決策程序。

（二）修訂完善 “三重一大”制度內容

各基層企業要結合自身規模、管理體制和運營模式，系統梳理“三重一大”決策事項的范圍界限、額度標準和程序流程，科學制度實施細則，明確什么影響為“重大”、什么程度為“重要”、什么數量為“大額”，在一定范圍將“重要”細化分解，在一定限度將“大額”量化分檔。在制度中明確決策機構、執行機構和監督機構的領導責任、工作目標及主要任務，在內部各組織層和業務層分解任務、落實責任，明確牽頭單位和配合部門，形成整體系統推進的良好態勢。要在母子公司之間建立分級授權決策體系，制定重大決策權限指引，實行重大決策審批和備案報告制度。

（三）規范“三重一大”決策程序

要本著決策民主化、科學化的原則，堅持執行“三會”決策程序。即會前必須包括征集議題、起草方案，告知參會方式，相關材料同時送達，講清要討論研究的問題，給參會人一個足夠的充分醞釀和思考的時間。會中明確開會紀律、發言方式、討論程序，專門人員完成會議記錄任務。會后對重大問題處理的相關文件統一歸檔保存，檢查各項原始記錄是否完整、統一、準確、及時，確?！叭匾淮蟆睕Q策有據可查，經得起檢驗。

（四）完善“三重一大”運行監督

發揮紀委、監事會、審計、財務、人力資源等部門作用，形成合力，堵塞各種漏洞，健全監督長效機制，做好對“三重一大”事項制度落實的全過程監督。重點監督執行決策是否不折不扣，是否達到預期的效果，是否出現未預見到的問題等。要把“三重一大”的執行納入目標責任的管理，作為約束性指標，體現從嚴治黨的政策要求；要把貫徹執行“三重一大”的情況納入領導班子民主生活會議、黨務政務公開內容，并作為對領導干部考評的重要依據，作為向職代會報告和述職的重要內容，發現問題及時提出糾正意見。定期進行“三重一大”專項檢查，督促整改存在的問題，進一步完善制度、規范決策行為、提高制度的執行力，促進企業健康發展。

（五）堅持集體領導決策，確保職權明確

一是配齊配強干部隊伍。要配齊配強下屬企業黨組織班子和行政班子兩套班子，有條件的行政班子成員可進入黨組織班子，以提高黨政班子的決策能力。二是強化班子成員責任意識。建立領導人員工作責任制，實行工作分工負責制，主要領導要敢于擔擔子，善于謀大事、抓大事、成大事，分管領導要認真履行職責，深入基層調研，解決實際問題，化解矛盾。三是提升集體民主決策能力。班子主要負責人要帶頭執行“三重一大”民主決策制度，經常與班子成員溝通，坦誠相見，相互支持，做到有事無事常往來，大事小事多商量，努力形成風清氣正良好氛圍。

總之，積極探索國有企業貫徹落實“三重一大”決策制度的有效途徑和方法，這對于推進國有企業改革發展、加強國有企業領導班子建設、搞好國有企業黨風廉政建設具有重要而深遠的意義。