對我國餐飲業改善薪酬結構的思考

劉 娜

（陜西工業職業技術學院，陜西 咸陽 712000）

一、問題的提出

餐飲業屬于勞動密集型產業，是一支非常有潛力的行業，在大好的發展機遇面前，餐飲業人力資源管理人員面臨著一個非常嚴峻的問題就是員工流失，以至于在我國餐飲業中出現了幾乎天天在招聘的局面，這嚴重制約著我國餐飲業的發展。在這么嚴峻的人力資源管理問題中，薪酬一直是員工關注的對象，不合理的薪酬可能會造成員工工作積極性不高，造成員工流失，降低企業的吸引力，甚至影響企業的正常運轉。在現代餐飲業人力資源管理過程中，薪酬結構的不合理已經成為制約餐飲業人力資源正常運作與管理的瓶頸。因此，現代餐飲業要擺脫傳統薪酬結構的影響，構建適合本行業發展的新型薪酬體系，同時通過薪酬結構的調整來改變多年來餐飲行業薪酬低、缺乏吸引力的被動局面，提高餐飲業的行業吸引力。

二、餐飲業薪酬現狀

1.年平均工資偏低。通過國家統計局統計顯示，從2011—2015年這五年里，在我國20個行業大類中，我國餐飲業工資呈增長趨勢，但與其他行業對比，差距比較明顯。以2015年為例，最高的金融業人員平均工資為123 640元，行業平均工資為66 034.75元，而住宿和餐飲業人員年平均工資僅為40 436元，明顯低于行業平均工資水平，低于平均工資達25 394.5元，不足最高的金融行業的1/3，僅高于農林牧漁業，因此我國餐飲業工資水平偏低（如下頁表所示）。

2.薪酬結構不合理。薪酬結構是指餐飲業各個崗位的相對價值及其對應的薪酬水平的比例關系。薪酬結構應該體現多勞多得、能干多得的原則，反映不同崗位的相對價值，并根據員工為企業創造價值的多少，確定適合的薪酬分配框架[1]。而在現實的餐飲業中，其結構并非合理。在許多餐飲企業中，薪酬分等、區間跨度、變動比率都沒有很好的體現，餐飲業的薪酬主體部分是基本工資，福利、獎金、浮動工資部分不明顯，有的小型餐飲企業中甚至福利部分幾乎沒有，福利不能發揮作用；有的餐飲企業，為鼓勵員工僅有銷售提成，合理性不強。

3.員工滿意度低。員工對薪酬不滿意，據有關調查顯示，餐飲業員工離職的原因中有一個很重要的原因就是對薪酬不滿意，一方面與其他行業對比餐飲薪酬偏低，另一方面就是員工感覺薪酬分配的不合理，即對現有的薪酬結構不滿意。其中，剛畢業的大學生就非常明顯，感覺對薪酬不滿意覺得薪酬低，從事餐飲行業的畢業生畢業后一年跳槽的達到了50%以上。另外，基層員工在餐飲組織結構占的比例較大，餐飲基層員工對薪酬是比較重視的，對餐飲薪酬不滿意也是造成餐飲業基層員工流動性大的原因之一。

4.薪酬對員工的激勵作用并未充分發揮。麥肯錫通過分析大數據模型發現，薪酬并非影響組織績效的最重要因素，下級員工對中高層領導的滿意度對組織績效產生的影響更為關鍵[2]。在餐飲企業中，薪酬也同樣未充分發揮出對提高績效、激勵員工的作用，許多時候員工會覺得干多干少差不多。在薪酬結構中，大致分為兩部分：一部分為固定薪酬和福利主要承擔著適應勞動力市場外部競爭力的功能；另一部分為浮動薪酬主要是根據員工的工作業績確定，這部分薪酬有很大彈性，對員工的激勵作用明顯[3]。在餐飲業中，浮動薪酬不突出，并沒有發揮出其激勵作用。薪酬對員工來說，大部分員工認為是自己的勞動所得，并未感覺到薪酬是對他們工作的贊賞。因此，餐飲業的薪酬對員工缺乏激勵作用。

2011—2015年我國主要行業年平均工資

二、薪酬結構對餐飲業的影響

1.薪酬結構直接影響員工的穩定性。薪酬是指員工因為企業提供勞動而獲得的貨幣和實物報酬的總和，主要包括基本工資、獎金、津貼補貼、保險、其他福利五個部分[3]。除此之外，薪酬除了以上具有經濟價值的薪酬外，還有一部分是非經濟性薪酬，其主要包括工作的有趣性、責任感、成就感以及工作環境方面是否合理的政策、稱職的管理和和諧的人際關系[4]。薪酬結構中有一個部分員工不滿意，都有可能影響到員工的穩定性。根據我國國民經濟行業的分類，餐飲業屬于我國第三服務業中的勞動密集型企業，在此類企業中員工流動率一般應當控制在5%～10%之間，員工流動率最高不應該超過15%，但餐飲業員工流失率明顯高于其他行業。其中最大部分的影響是基層員工，薪酬水平及薪酬結構是否合理是影響基層員工工作積極性和穩定性的重要因素。

2.薪酬結構對餐飲業人力資源管理的影響。薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，薪酬管理與人力資源管理聯系緊密，對人才招聘、吸引人才和減少人才流動具有無可替代的作用[5]。薪酬管理是否合理，直接影響整個人力資源管理的正常運行。在餐飲組織結構中，層級越高受薪酬的影響就越小，因此在餐飲業人力資源管理過程中，薪酬對基層員工的影響比較大，基層員工對企業的滿意度，有一半來自薪酬，主要是薪酬是否合理，薪酬是否有吸引力。對薪酬的管理，已經成為餐飲人力資源管理人員對員工管理的重要內容。

3.員工對薪酬結構的滿意度直接影響工作的積極性和主動性。目前，我國餐飲業員工的薪酬結構不合理、不全面，缺乏激勵性的薪酬提升空間，不能增添更多的增值空間。在一些餐飲企業尤其是小型餐飲企業中，員工的薪酬除基本工資以外僅有酒水、銷售提成、全勤獎，缺少福利性、激勵性的福利，引起員工對薪酬的不滿，更不利于員工主動性、積極性、創新性等良好工作品質的培養[6]。因此，員工對薪酬是否滿意直接影響了餐飲從業人員對工作的主動性和積極性。

三、對改善我國餐飲薪酬結構的建議

1.完善薪酬制度，實現內外公平。餐飲業的薪酬結構應該體現多勞多得、能干多得的原則，反映不同崗位的相對價值，并根據員工為企業創造價值的多少，確定合適的薪酬分配框架[1]。將“多勞者多薪”思想切實應用于薪酬制度中，完善薪酬制度，以相對公平的薪酬制度為保障構建薪酬體系，最大可能地實現內外公平，多勞多得，讓員工感覺到勞動的價值。內部公平主要是對工作突出的員工在薪酬上有所區分，對于價值高、有潛力的員工，針對工作表現可給予其比市場中位線高、甚至接近市場高位線的薪酬水平，實現外部公平[7]。

2.擺脫傳統薪酬結構，構建人性化的具有吸引力及激勵作用的薪酬體系。薪酬總額相同，按不同的結構分發，會取得不同的效果，要科學運用薪酬激勵藝術，構建人性化具有吸引力及激勵作用的薪酬體系。傳統餐飲薪酬結構基本工資所占比例較大，對福利性工資、加班工資、等級工資部分不突出，對員工缺乏激勵作用。員工的薪酬一方面是自己的勞動所得，另一方面要突出薪酬對員工工作的激勵。在薪酬結構構建過程中，還要考慮薪酬分等、薪酬區間跨度及薪酬變動比率等因素。薪酬分等是指根據工作的復雜程度以及責任的大小，將員工的薪酬進行等級劃分，處于同一等級的薪酬處在相同的薪酬浮動空間，在進行薪酬分等時，要考慮到餐飲企業的規模、組織結構、員工數量、組織文化等因素。薪酬區間跨度是指統一薪酬等級內薪酬的最低值與最高值的差距，薪酬區間跨度越大，往往對員工的激勵效果越顯著。同時，要考慮薪酬變動比率。薪酬變動比率是指同一薪酬等級內最高值與最低值之間的差值與最低值的比率，即薪酬變動比率=（最高值-最低值）/最低值，其中薪酬等級中值=（最高值-最低值）/2通常代表了該薪酬等級中的崗位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平，中值水平直接影響人們對餐飲業薪酬水平的認識[1]。

3.形成適應餐飲業發展的新型薪酬結構。餐飲業是不同于其他行業的企業，屬于勞動密集型產業，工作時間不同于其他行業，沒有正常節假日，工作時間非正常的“4+4”小時，而且上班時間的結束是客人消費完畢后，做好餐后服務，服務成為其產品的主體部分之一。為了更好地構建餐飲業薪酬結構，一定要把握餐飲業特點，其薪酬結構，在保障固定薪酬的同時，要進一步完善浮動薪酬部分，通過浮動工資的調整，彌補低工資水平的現象，保證使其薪酬中值在行業競爭中趨于優勢。認可員工貢獻，在薪酬結構中應該有所體現，可以根據員工不同的工作崗位、不同的工作內容、不同的工作時間、不同的工作地點，設定不同的薪酬標準，讓員工的行為與組織的支持之間建立一種平等互惠的關系網絡，使員工對企業的貢獻得到肯定和強化[6]。因此，餐飲企業可以考慮構建新型薪酬結構，以固定工資加浮動工資為主要構成，其中浮動工資的部分要充分考慮餐飲企業實際，設計不同的組成部分，充分考慮行業內外情況，形成對內有吸引、對外有優勢的新型薪酬結構。

[1]周亞慶，黃淑英.酒店人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2011.

[2]McKinseyChina.數據分析助力HR獲取精確洞察[EB/OL].麥肯錫大中華區網站，2016-11.

[3]孫宗虎，宗立娟.薪酬體系設計實務手冊[M].北京：人民郵電出版社，2008.

[4]王瓏.酒店人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2016.

[5]李玄，郝戊.淺談人力資源管理中的薪酬管理[J].商場現代化，2016，(2).

[6]劉杰.社會交換理論視角下的餐飲業員工流失分析及對策[J].四川旅游學院學報，2014，(5).

[7]齊天宇.供給側改革背景下淺談國有餐飲業服務生人力資源管理[J].人力資源管理，2017，(4).