在變革中新零售商業環境下經銷商存在的悖論

鄒冰洋

前段時間筆者寫的一篇《新零售環境下代理商價值重塑》一文，引來一些代理商朋友與圈子朋友的討論，很多觀點屬于個人認知，無對錯，請勿糾。

文中對傳統代理商存在的三大核心要素進行逐一分析，在分析結果中發現，傳統代理商“代表廠家、代為管理”的定位失去意義，傳統代理商的資金平臺、倉儲物流、渠道開發、客情維護的四大核心競爭力也在弱化，甚至在喪失。企業原來依靠代理商的現金流進行有效周轉，隨著企業的規模逐步做大，企業自有資金豐富，企業融資途徑便捷與融資成本降低。及很多企業已經開始使用高效的“T3訂單”供應鏈管理系統，從產品訂單預測→配件與原材料采購與生產→產品生產組裝→物流進入區域倉等流程進入高效的時間差流程，使得產品訂單計劃與產能滿足的效率極大提升，最終出現企業對代理商的現金流的依賴程度降低。

在《新零售環境下代理商價值重塑》文中有一句在最后沒有寫出來，此次咬牙寫出來。筆者認為，在新零售商業環境下的傳統代理商，不能再叫代理商了，因為時代都變了，稱謂也該變了，應該叫“碎片式的零售服務商”。

碎片+零售+服務三個詞，估計詞詞刺眼，字字揪心。碎片替代了代理，零售替代了批發，服務是新加項目。再簡單點，就叫經銷商或者分銷網絡服務商更為貼合時代特征。

消費者在改變

中國近40年的改革開放，造就了舉世的商業體系。比如，近日，中美兩國經濟貿易戰，美國制裁中國500億美，我們也可以挺起腰板反制裁了。實質是國家的經濟基礎強大了，軍事技術強硬了，國內消費者的腰包鼓起來了，在對外的商業行為中可以有主導權了。

國家財富豐富，國內消費者自有財富與消費觀念發生變化，普通消費者在消費者中不再關注“價格”，開始向“價值、體驗、感受”轉變。其本質是：有一定勢力了，需要改善一下自己的生活方式。尤其在近10年互聯網、物聯網、大數據、云計算的高速發展與深度開發，并進行泛民化、透明化、社會化的運用，與自媒體的開放性與自我營利性，及80后、 90后、00后新媒體平臺、工具依賴性增強。讓普通的消費者瞬間主動或被動接受到了更多的信息，這些信息具有透明性、真實性、及時性與可延展性，普通消費者瞬間明白了某些商業模式的“套路”。

當普通的老百姓變得更加挑剔與刻薄時，挑剔之后，開始對比價格、功能、體驗、口碑等，這些促使消費者在購物習慣、購物決策、購物方式等方面都會發生翻天覆地的變化。

資源在跨界整合

2018年春節前后，互聯網巨頭與傳統實體零售平臺紛紛整合與重組，阿里并購大潤發，騰訊入股永輝，騰訊入股居然之家，騰訊入股步步高，騰訊入股海瀾之家，騰訊與家樂福的聯姻，京東牽手沃爾瑪等，這些信號對傳統經銷商將是一次革命，甚至會要了部分經銷商的命。

而且不僅僅是電商巨頭，包括海爾、美的、長虹、TCL等擁有龐大自建渠道體系的制造企業也都具備了整合能力。比如，格力借助盛世恒興的力量整合所有品類的渠道銷售，對旗下所有品類的零售渠道化繁為簡、整合為一，在未來時機成熟的條件下推動盛世恒興這一渠道資源注入上市公司。2017年12月格力這一渠道整合已經在湖南區域試點，預計將在2018年上半年完成。

另外，還有以供應鏈運營+營銷模式對區域家電經銷商進行整合的一站式供應鏈管理平臺也不斷在經銷商體系中滲透。今年4月17日，阿里45億元注資匯通達，匯通達已經從以供應鏈整合為起點，整合區域渠道資源，跟工廠談集采，談買斷，談定制包的銷模式轉型為給鎮、村級農村流通實體網點提供品牌專供、下單平臺、新零售系統、物流系統解決方案等一系列服務的新平臺。

記得在2007年時，某知名家電企業，年會主題是“變革者勝”，當時對變革不甚理解，現在來看，當時的變革是對的。當下正處于傳統零售商業模式變革的時期，甚至是一次新的工業革命的開始，只有變，才可能符合時代的潮流，而且要變的快，變慢了一樣被取代。

經銷商要如何變

變將是未來5年中國零售商業的常用詞，很多人把線下的經營困難歸結于線上的野蠻式、低成本發展，搶奪了線下的市場份額。這句話是對的么？個人來看，首先是消費者都變了，消費者的需求方式也變了，你為什么不變？其次，線下實體店商品流通的商業模式與的實體店運營模式沒有及時的升級與變革，沉醉于以往的成功經驗，與自我設定的、相對封閉的經營模式，不能有效滿足新消費者對多元化購物需求。

2008年經濟危機后的后遺癥，房屋租金成本與人力成本急速上漲。社會資本對線下實體門店的關愛度偏少，最終出現線下實體門店的經營困難。大部分人已經知道未來仍然是線上與線下實體門店的充分融合，讓消費者在線上與線下的不同體驗后，再選擇購買。

作為經銷商首先要理解零售行業競爭的實質，競爭不是同行業企之間的競爭，也不是同區域內不同品牌的競爭。在同行業企業在市場環境中，每個企業都有一個屬于同行業企業的定位與消費者心智的定位，同行業的企業應是一種具有默契的“聯盟共守體”。

零售行業競爭對象是誰？消費者才是企業競爭的實質。零售行業競爭的核心是“激發+引領”，誰引領了消費者的需求，誰適應了消費者的需求才會在競爭中勝出。通過近10年零售企業的倒閉中就能發現，企業倒閉并非競爭導致，而是其他行業的顛覆，顛覆的本質是新模式激發了消費者新的需求點，并引領了行業技術的突破，甚至是顛覆以往的傳統技術。

新零售環境下，商品流通的“經濟指數”在發生變化，開始“去中間環節/去流通節點”，去就是減少商品在流程中經手人的數量與層級。10年前，商品在流通中分銷的層級約有3～5級，現在處于2～3級左右，甚至在部分領域已經出現1級，幾年后會是1級，甚至是無層級的流通。產品從車間出來，直接進入到全國各個零售網點，零售網點承擔起小型倉儲與配送上門的職責。如這個場景的出現，對傳統代理商將是一場真正的革命。

消費者再也不會退回到非互聯網時代，互聯網雖然也有各種的弊病，沒有一個消費者愿意退回到信息閉塞、沒有自主選擇的時代了。企業的競爭也發生了變化，作為零售商業行業磐石者的經銷商，如何變？

新零售商業環境對消費者的數據統計更多、更全面、更準確，消費者的畫像描繪更直觀、更清晰，消費者的畫像信息被廣泛傳播在各個渠道。無論傳統零售，還是新零售，最終目的都是為了讓消費者更快捷、更方便、更高效的選擇，產生購買，只有消費者購買了商品，才實現真正的零售。無論現在，還是未來，商品流通中的源頭企業與經銷商，都是要圍繞消費者開展一系列的工作——找到他，并實現消費者價值的最大化，這才是經銷商的價值所在。