關于中重卡行業從賣產品向賣服務轉型的思考

劉志剛

東風柳州汽車有限公司 廣西柳州市 545005

1 引言

2010年以來，中重卡行業在經歷連續多年高速增長之后進入微增長（負增長）時代，由于產品同質化嚴重，市場競爭也日趨白熱化，車輛終端售價逐年下降，制造廠家和代理商的售車利潤空間越來越小，與此同時，隨著時代的發展，終端客戶需求日趨多元化和嚴苛，商用車企業傳統的以產品銷售為中心的業務模式已遠遠無法滿足市場競爭。只有營銷模式從“賣產品”向“賣服務”轉型，業務模式從“短線”（一次性產品銷售）向“長線”（貫穿產品整個生命周期且持續的服務）變革才能開創一條差異化競爭、可持續發展的新路。

2 中重卡行業市場形勢

2.1 產品同質化嚴重

隨著技術的進步和發展，中重卡的技術門檻正不斷地在降低，通過研發創新實現突破性變革也變得越來越困難，與此同時由于產能過剩，中重卡核心大總成發動機、變速箱、車橋等零部件資源社會化供給日益開放，中重卡產品日益同質化，制造廠家很難再通過產品和價值的獨特性來圈定客戶，進而通過價格戰來保持和提升銷量。

2.2 售車利潤率不斷下滑

隨著車價的持續下滑，中重卡行業卡車銷售利潤早已進入微利時代，據悉，2016年中重卡行業銷量排名前七家的企業有3家以上虧損，中重卡行業的平均利潤率已遠遠低于房地產、通信、銀行等服務行業平均利潤率[1]，無論是中重卡制造商還是代理商，單純的依靠產品銷售單一利潤來源已無法滿足未來生存發展需要。

2.3 市場需求多元化

隨著時代的發展，中重卡客戶群體日趨年輕化，據調研40歲以下司機占比達到74%，這些新興客戶越來越多第體現出個性化產品、增值服務以及完整解決方案的需求，越來越多的卡車客戶將服務視為購車首要因素[2]，而且他們對服務的需求不僅僅是售后維修服務，而是貫穿于整個產品生命周期的可以帶來更高效、收益更高、客戶體驗更好的綜合運營解決方案。

3 國外制造行業轉型之路

3.1 國外卡車行業轉型案例

當前國內中重卡市場形勢恰如上個世紀90年代歐美發達國家卡車行業所處競爭態勢，面臨日益嚴峻的市場競爭，國外卡車制造企業業紛紛開始了從以產品為中心到服務導向的轉型：

①沃爾沃“全金程全面物流解決方案”：沃爾沃卡車2004年在中國率先提出“全金程全面物流解決方案”，為客戶提供物流解決方案服務、保險服務、金融服務、掛車和上裝服務等多項定制化方案；在售車時打包送給客戶，旨在以客戶需求為中心，優化客戶物流過程、方便客戶，使客戶成為最賺錢的客戶。

②奔馳“T.C.O.運盈智匯”方案：奔馳2013年正式提出“T.C.O.運盈智匯”方案，除為客戶提供卡車產品外，還提供金融租賃方案、車隊管理系統、客戶服務套餐（根據客戶運營狀況、實際行駛里程進行收費），旨在實現車輛全生命周期成本最優。

以上兩種轉型模式基本類似，同樣獲得了較大成功，以沃爾沃卡車國外某卡車中心（4S店）為例，擁有100名全職員工，轉型之后年營業額1.8億美元，新車銷售利潤僅占總利潤的5%，其他服務利潤占比高達95%。

3.2 國外非卡車行業轉型案例

除卡車行業外，非卡車行業的國外制造企業巨頭紛紛開始了從以產品為中心到服務導向的轉型，并實現了騰飛：

①通用電氣的服務轉型：通用電氣在上個世紀80年代就開始推行從以產品為中心到服務導向的轉型，為客戶提供金融、信息和產品等方面增值服務和服務導向的解決方案，以通用電氣飛機發動機公司（GEAE）為例，該單位開發了“按小時支付”模式，客戶不再因為發動機本身付款，而是根據發動機的使用情況付款，同時還提供“零部件”保險，保證在24小時之內將更換的零部件交付給任何一個機場，通過這種模式，GEAE獲得了巨大的經濟利潤，轉型后服務業務帶來的利潤占比達到70%[3]。

②IBM十年轉型之“大象起舞”：20世紀90年代，IBM遭遇多重危機：客戶不再滿足于傳統的軟硬件產品，導致IBM核心市場利潤下滑，連續三年虧損，虧損總額超過160億美元，1996年IBM明確“綜合服務提供商”的定位，進而形成了后來的 “On Demand——應需而變”服務戰略，業務拓展為客戶提供業務咨詢、系統整合、業務托管服務、基礎架構和技術服務，經過10年的努力，服務轉型為IBM帶來了巨額匯報，2008年IBM稅前利潤達到167億美元，服務利潤占比從2004年的26%提高到2008年的56%[4]。

4 國內中重卡行業轉型方向

4.1 以服務中心的營銷轉型內涵

基于國內當前中重卡市場形勢，從國外卡車行業和非卡車制造行業轉型的軌跡可以看出，從以產品為中心到以服務為中心的業務模式轉變，即從“賣產品”向“賣服務”轉型才是國內中重卡行業未來競爭之道。所謂賣服務，即以客戶為中心，不再僅僅是向用戶賣產品，更是為用戶提供從購車→用車→換車（二手車處理）覆蓋產品生命周期 全過程的高收益、高便捷、客戶體驗好的綜合物流運營解決方案，從以產品為中心到以服務為中心的營銷模式 前后對比如下表1：

4.2 綜合物流運營解決方案內容

按照中重卡產品生命周期，綜合考慮中重卡客戶在各階段關注點及核心客戶價值，高收益、高便捷、客戶體驗好的綜合物流運營解決方案應包含以下服務項目及具體內容，詳見表2：

當然，值得說明的是，在轉型期，上述所有服務項目并非都能一步到位或全部開展，任何中重企業業務轉型都需要遵循一定的規律或路線圖。

4.3 向服務轉型的路線圖

作為傳統制造行業的中重卡，從以產品為中心到以服務為中心的業務模式轉變以為觸動變革，本著“循序漸進”的原則，轉型的過程可采取是分步開展、逐步深入的模式，具體分為以下三個階段（圖1）

①當前階段：即轉型前的現狀，企業仍舊是傳統意義上的“賣產品”，以為客戶提供產品為中心，服務內容僅限圍繞產品使用及維修為主的同質化售后服務。

②過渡階段：根據服務是否獨立于產品之外，過渡階段又分為兩種典型的模式：脫離產品的“純服務”和基于產品的增值服務，脫離產品的“純服務”即中重卡企業利用原有制造技術和客戶資源優勢，脫離中重卡產品本身，獨立地為客戶提供“純服務”，如業務咨詢、外包管理等，典型的如卡車驛站等。基于產品的增值服務即在中重卡企業在提供中重卡產品的同時，基于卡車產品提供額外的差異化服務或組合，即服務成為中重卡產品銷售之外的“水平事業”，以此提高客戶的整體價值和體驗，此種模式對于國內中重卡企業而言是短期內最為易于實施的路徑，如陜汽重卡成立中交天健車聯網信息技術有限公司形成獨立的車聯網水平事業板塊。

③成熟階段：以服務為中心的理想狀態，以服務為企業的核心競爭力，為客戶提供一站式完整的綜合物流運營解決方案，通過整合或聯合價值鏈上其他企業，將其轉化為自身解決方案的有機構成部分，例如聯合第三方金融公司、二手車公司為客戶提供金融或二手車處理服務，但此種模式需要對企業的經營理念和業務流程進行一定的梳理和再造。

不同的中重卡企業，根據自身業務范圍、價值鏈和發展階段不同，選擇符合自身發展規律的服務轉型路徑。

表1 營銷轉型前后對比

表2 運營解決方案構成

5 結語

中重卡市場微增長（負增長）的時代，傳統的以單一產品銷售為中心的業務模式將越來越泥潭深陷，只有進行營銷模式轉型，從傳統的“賣產品”向“賣服務”轉型，為客戶提供全生命周期的、高收益、高便捷、客戶體驗好的綜合物流運營解決方案才能破局，本文分析了當期中重卡市場形勢、列舉了國外卡車及非卡車制造行業轉型模式，并提出了自身關于國內中重卡企業轉型方向、服務轉型內涵及轉型路徑的思考，希望能為國內中重卡企業未來市場競爭供參考和借鑒。

圖1 服務轉型分階段示意圖