“包”治百病

○ 文／劉 濤

宿遷石油委托經營成功破解雙低站經營困局，形成了企業增效、員工增收、服務提升的“三好”局面。

給自己當老板，干活的勁頭就是不一樣。攝影 /鐘 晨

2月17—18日，中國石化江蘇石油2018年零售工作暨“雙低站”治理現場會在宿遷召開。去年以來，江蘇宿遷石油對50余座雙低站開展全流程診斷與優化，大力推進以委托經營為主要形式的雙低站經營管理體制改革。通過政策引領、做實服務、加強監管等措施 ，有效激發了托管站員工擴銷增量的熱情。他們或是夫妻或是父子或是親戚或是沒有血緣關系的合作者，雖然性質各異、關系不同，但一樣愛站如家，主動營銷，成功破解雙低站“績效低、收入低、服務差”等經營困局。截至今年3月底，該公司委托站共減少用工118人，降幅42%，人均銷量提升350噸，增幅75%，員工月收入提升3800元，增幅102%，形成企業增效、員工增收、服務提升的“三好”局面。

揮別萬噸站，來圓“老板夢”

“以前，我只想按部就班地加好油就算了，但這次宿遷石油推出雙低站委托經營讓我重新找到了自我。我現在的月收入比以前增加了5000多元……”宿遷石油船行加油站經理徐揚帆見到筆者時，抑制不住內心的喜悅打開了話匣子。

年近而立的徐揚帆和妻子，去年6月在無錫中油站做站長。受宿遷石油小站改制政策吸引，他們毅然放棄轉合同制員工的機會，成功中標船行站，成為宿遷石油首批加油站職業經理人。

角逐船行站“經理”的確需要勇氣：船行站地處偏遠，方圓5公里內有6座系統內外加油站。當時船行站日銷量不足4噸，非油業務更是停滯不前。很多人不明白，在無錫中油萬噸站任站長的徐揚帆及妻子為何要接下這個燙手山芋？

徐揚帆在崗位競聘中道出了緣由：“創業最難的就是尋找項目和資金，而企業已替我們把這兩大難題都解決了。我們現在只需以站為家，全身心投入加油站的經營管理工作，這樣一定能實現夢想！”

船行站在徐揚帆帶領下實現了逆襲：用工從7人減至2人，營業時間延長至24小時；月銷量由原來的110噸提高到265噸，增幅140.9%；非油月營業額由原來的4萬元增至12萬元，增幅200%；夫妻倆月收入超2萬元。如今，徐揚帆把母親從老家接到站里幫助搞后勤，把舅舅動員過來值夜班，一家人以站為家，把家庭生活和油站經營管理做得有聲有色。

類似船行站的“逆襲”，在宿遷石油50余座改制站中悄然上演。界集站是宿遷石油一個瀕臨關閉的鄉村小站，委托經營前日銷量1.5噸，托管后月銷量一直穩定在220噸左右。而規模更小的乾隆行宮站，改制前月銷量僅十幾噸，托管后月銷量翻了幾倍，最高時達200余噸。

“與改制前后銷量的大幅提升相比，50余座雙低站托管后的費用降幅也頗讓人意外：單站費用降幅55%。促成這一升一降的根本動力，源于委托經營實現‘換腦借智’。”宿遷石油經理封昌建說。

解除后顧憂，貼心又暖心

“真沒想到啊，為了讓我們安心駐站，公司為托管站統一配備了雙人床、電視、冰箱、空調、全自動洗衣機、無線網絡……同時根據各油站駐站人員需要，分別打造兒童房、書房、老人房等配套設施，確保生活便利無憂、溫馨舒適。”華集站是宿遷石油推行駐站管理的示范站，看到公司給自己油站配發的各種家電，站經理李建紅露出一臉的驚喜。

靈活機制，因站制宜。在駐站模式上，宿遷石油根據承包人具體情況，可采取站長夫妻雙駐站、站長駐站配偶夜間陪值班、站長帶直系親屬駐站等不同方式。在生活設施配備上按照“確實必要、兼顧舒適”的原則，下大力氣完善配置，激勵承包人及其家庭成員安心駐站，愛站如家，全身心投入小站經營創效，把托管站打造成永不打烊的汽車驛站。

和許多邊遠鄉村站一樣，李建紅既是站長，又是賬管員、油管員、安全員和加油員，可以說是一人多崗，工作任務繁重。改制前，不管外面刮風下雨，起早貪黑基本是家常便飯。推行駐站管理后，讓像老李這樣的邊遠小站員工徹底告別了長時間上下班的舟車勞頓，實現了安心駐站。

按照駐站管理要求，一般鄉村站夜間9點以后可以關門打烊，但李建紅不但主動將營業時間延長3小時，對夜間進站客戶服務更是貼心。

“完善托管站生活設施配置，營造最宜居環境，目的就是讓員工工作安心，生活舒心，以站為家，全天候服務，實現客戶方便、油站增量、員工增收的目標。”這是封昌建經理在全省零售工作現場會上詮釋駐站式管理的改革脈絡。

五七八模式，公平又科學

委托經營激活一池清水，讓偏遠小站擁抱春天。在其面紗下，到底是什么在發光？

“推行‘聯量、聯利、聯費、聯服務’的全口徑嚴考核硬兌現體系，使我真切感到肩負重任，現在我不光要考慮銷量，還要考慮如何能讓員工多掙一點。畢竟在員工眼里，我算是他們的老板了。”宿遷石油曉店站經理馬青說。

放管并重，凝聚合力。宿遷石油著眼雙低站實際用標準化的指標來衡量，用科學的數學模型去測算，精準把脈施好策，推出“五統一、八不變、七自主”的管理運營模式。“五統一”是：統一資源配置、統一銷售價格、統一安全數質量管理、統一服務規范、統一業績考核標準；“八不變”是：資產關系、營業證照、企業標識、資源渠道、核算體系、零售定價、監管方式、運營指導等保持不變；“七自主”是：委托經營站自主進行客戶開發、零售運作、現場管理、員工招聘、隊伍建設、對外關系協調、安全環保落實。

對于這種以薪酬、費用包干的承包方式，各托管站經理一致認為：“五統一”規定了資產所有者的權力義務，為托管站穩定發展提供了物質基礎；“八不變”既是對托管站資產權屬的有力維護，又是經營獲利的根本保證；“七自主”明確賦予受托人管理自主權，可自主處理站里事務，如勞動用工權、站里員工薪酬分配權等，委托經營將企業效益與員工收入緊緊地捆綁在一起。

今年1月，馬青在曉店站經理競標中脫穎而出。她帶領員工向客戶推出貼心服務。客戶不分新老大小，加油不分多少，一視同仁提供送手套、送茶水服務。不僅如此，馬青在油站出口處豎起一個溫馨提示欄，欄中的信息顯示著路況和天氣情況等。曉店站推出的這一系列貼心服務吸引了大批客戶，帶動銷量節節攀升。一季度月銷量由原來的幾十噸增長到185噸，站經理和員工月收入分別提高226%、185%。當問及對委托經營、駐站管理的感受時，馬青用“不包不知道，包了很美妙”的話來表達內心的喜悅與甜蜜。