中國一汽：用系統思維優化零部件物流
——訪中國第一汽車集團有限公司發展制造部物流高級主任楊成延

文/本刊記者 任 芳 江 宏

物流雖然不直接產生價值，但是物流一定是服務于工藝，服務于生產，服務于銷售的必不可少的環節之一，如果物流運行不暢，企業運作必然會受到影響，從而影響各項經營目標的實現。

楊成延中國第一汽車集團有限公司發展制造部物流高級主任楊成延

“簡潔，是智慧的靈魂”。物流也是一樣，最好的物流方案應當是以最低的成本，最少的人力和最簡單的方式來實現高效的物料搬運。

1953年，由毛主席親筆提名的“第一汽車制造廠”作為中國第一汽車集團有限公司（以下簡稱“中國一汽”）的前身在長春破土奠基，中國汽車工業自此揭開新篇章。中國第一輛解放牌卡車、第一輛東風牌小轎車、第一輛紅旗牌高級轎車均誕生于此。在65年的發展歷程中，中國一汽不斷創新研發，完善產品系列，并與德國大眾、日本豐田等國際汽車品牌公司合資建廠，逐步發展成了中國最大的汽車集團之一，擁有紅旗、解放和奔騰等多個自主品牌以及奧迪、大眾和豐田等系列的合資產品。

中國一汽的零部件供應鏈物流是怎樣的？如何看待智能制造對汽車供應鏈物流的影響？新形勢下將如何實現零部件物流的高效運作？對此，本期專題采訪了中國第一汽車集團有限公司發展制造部物流高級主任楊成延。楊成延主任結合自己在中國一汽、一汽豐田等多家企業的工作經歷，以及在采購、質量、生產、物流等多個領域的實踐經驗，與我們進行了深度分享。他認為，優化汽車零部件物流一定要跳出局部，利用系統思維，以“精益”思維科學評估和充分優化“短板”和“長板”，最終實現供應鏈整體最優。

記者：首先請您談一談目前國內汽車零部件物流的發展狀況，您認為零部件物流對于整個生產的重要性是怎樣的？

楊成延：盡管中國已成為全球汽車產銷量最大的國家，但中國汽車企業對物流的認識總體上仍處于起步階段。一談到“物流”，很多人都認為它不像四大工藝（沖壓、焊接、涂裝、總裝）一樣是增值過程，而是一個非但不增值還是一個資源消耗甚至是一個產生“浪費”的環節，所以經常被冷落。

在我看來，物流作為整個供應鏈（包括上游零部件供應、生產管理、信息系統、質量管理、產品研發、銷售等）中的一個必不可少的環節，盡管不會創造價值，還會消耗、占用資源從而產生費用，但是這個過程絕非浪費（浪費通常指的是對資源不加節制或無度的使用）。物流管理就是為了要在實現既定目標的同時減少對資源占用，從而實現整體成本的最優化。換句話說，物流雖然不直接產生價值，但是物流一定是服務于工藝，服務于生產，服務于銷售的必不可少的環節之一，如果物流運行不暢，企業運作必然會受到影響，從而影響各項經營目標的實現。

智能制造帶來大量的用戶個性化定制需求，物流將面臨零部件配置更加復雜的挑戰

“木桶效應”的原理是大家都很熟悉的：木桶的短板決定木桶的整體功能。在企業的生產經營體系中，如果物流水平是一塊“短板”，那么整個供應鏈的整體效率也會因此而受到影響。只有把物流這塊“桶板”和其它的要素一樣，納入整個體系進行統籌規劃，讓整個體系聯動起來，各個環節相互匹配，才能發揮最大效能。同時，物流是企業經營管理“鏈條”中的一環，既要在體系中獨自發揮作用，也影響著其它環節發揮作用，相反它也會受到其它環節的影響。所以，在汽車生產過程中，與物流關聯的要素比較多，有時在物流環節表現出“不理想”狀態的原因也有很多，甚至可能不是物流本身的問題。舉例來說，一個房間的空氣開關經常跳閘，其原因可能并非開關本身的質量問題，很有可能是房間里電壓荷載過大或者是線路故障。對汽車生產過程中的物流來說同樣如此，如果生產計劃鎖定周期不足，或者是廠內倉儲面積不足，還有信息系統能力不夠等等，都會影響到物流水平的發揮和管理目標的實現。

記者：請您結合豐田的精益物流理念，談一談中國一汽零部件物流的發展情況，相比較之下存在哪些不足，對此您有哪些思考？

楊成延：豐田的精益物流管理在世界范圍內都是受到普遍認可的，在一汽豐田零部件物流部門多年來的工作經驗確實讓我受益頗多。

從管理上來講，豐田公司非常重視物流，他們把物流比喻為第六大核心工藝（豐田有沖壓、焊接、涂裝、塑料成型和總裝工藝），并成立單獨的管理部門，負責對物流業務的整體策劃，目前所流行的“第四方物流（4PL）”就在豐田的事業體內得到大力推廣并取得了很大的成功。但是在我們國內的一些汽車企業，對零部件物流的重視程度還遠遠不夠。這種管理層面上的不重視，直接導致具體操作環節中物流體系構建受到較大的影響。比如，在工廠規劃建設過程中如果需要減少項目投資時，首先被考慮縮減的便是物流預算；在生產運營中一味追求降低物流成本等等。

從實際的運作層面來看，也常常因為缺少必要支撐而在推行先進物流模式時舉步維艱。例如，有的車企曾計劃將傳統的零部件由協作廠家的送貨模式改為Milk—Run式的循環集貨模式，但在實際操作過程中由于受到很多條件的制約而導致計劃擱淺。僅以物流費用分離為例，我們都知道，零部件有A（All）、B（Base）價，A價是零件包含所有要素的價格，B價是基礎價，即不含物流費用的價格。那么，A-B就應該是物流的費用。過去由于多方面的原因，很多企業的采購部門在與協作廠家議價時并沒有很清晰地劃分出A和B的價格。當然，進行循環取貨時必須要清晰物流費用（即A-B的價格），因當初議價時沒有區分而需要現在進行分離，對應起來就非常困難了。

“木桶效應”示意圖

除此之外，生產計劃在一定周期內鎖定也是至關重要的。生產一輛汽車通常需要幾千個零部件，車型的配置直接決定了集貨的零部件數量和種類。在集貨模式下必須要鎖定生產計劃（一定周期內），通過計劃鎖定，關聯單位通過網絡可以準確地知道每天集貨的零部件數量和種類。這樣，協作廠家可以精準備貨（減少倉儲資源占用），物流公司可以精準地以高積載率集貨（降低物流成本），整車工廠可以精準生產（精準地交付產品），從而精準地滿足用戶的需求。

記者：請您介紹一下中國一汽在零部件物流升級與改善方面有哪些新的想法和落地方案？

楊成延：在物流精益化方面，相對于豐田和大眾這些國際化的大公司而言，一汽的零部件物流還有很大的提升空間，不過令人欣慰的是我們正在奮起直追。

中國一汽工廠內沒有片面追求應用新技術，也沒有片面追求物流技術的“一枝獨秀”，而是立足于整個生產體系水平，構建與之相匹配的物流體系

首先，管理層對物流的重視程度不斷提升。2017年9月，一汽集團成立了發展制造委員會，旨在使集團各下屬企業、各個部門能夠很好地進行經驗交流和技術分享，物流也被納入其中，作為非常重要的一個分會。我認為這是一個很好的開端。通過這一平臺，我們可以集各家之所長，特別是可以更好地學習借鑒一汽大眾和一汽豐田兩大合資公司的經驗，實現能力的同步提升，最終實現整體的飛躍。

其次，從具體實踐來看，新紅旗品牌戰略的實施將成為中國一汽提高物流水平的重要契機和有益探索。2018年1月，中國一汽發布新紅旗品牌戰略，欲將新紅旗打造成為“中國第一、世界著名”的“新高尚品牌”，并定下2020年銷量10萬臺級、2025年30萬臺級、2035年50萬臺級的目標。在新產能規劃下，勢必需要構建新物流體系來提供保障，特別是零部件物流，它是保證整個生產系統良性運作并持續優化的關鍵。隨著新紅旗品牌戰略的推進，我們也在關注其他品牌的零部件物流能力提升，希望從更高的層面進行統籌管理。此外，通過一汽物流有限公司來統合現在的第三方物流服務商，實現物流運作和人員安排的進一步優化。

紅旗L5型轎車

紅旗H5型轎車

記者：隨著中國一汽零部件物流的不斷升級優化，在物流信息化以及物流智能化方面進行了哪些改進？未來還有何進一步優化計劃和構想？

楊成延：信息系統是物流的神經，對于零部件物流正常運轉的重要性不言而喻。準時化物流的信息傳遞大都通過看板來實現，物流看板包含了零部件和跟零部件物流相關聯的所有必要信息，而這些信息都需要通過信息系統來管理和統籌。在一汽正在實施的新紅旗項目中，物流信息系統為了適應智能制造和與之相關的新設備、新工藝進行了一些適應性的改善，使之更好地與整個供應鏈的管理水平相匹配。受到“木桶效應”原理的啟發，我們沒有片面追求應用新技術，也沒有片面追求物流技術的“一枝獨秀”，而是立足于整個生產體系水平，構建與之相匹配的物流體系。我認為，一個優秀的物流方案需要將不同的簡單功能模塊結合起來并形成新的整體的解決方案。例如，AGV、RFID和Kitting等均非最新的物流技術，但是可以通過它們的組合應用實現物流自動化、智能化升級，提升效率，節省人力。

具體來看，中國一汽將從以下方面推進物流系統優化升級：

第一，產前產中物流方面推廣AGV的應用。目前，正在進行AGV物流配送方案的仿真，以此來科學地規劃配送路線及倉儲布局，準確計算出AGV的需求數量，優化作業流程等。

第二，通過信息系統排出零部件配送時間表，減少車輛等待與裝卸貨時間，進一步提高入廠物流效率，實現30分鐘內完成標準貨車的卸貨、零部件檢驗以及空箱裝車作業。

第三，考慮應用自動立體倉庫實現庫區空間的充分利用以及貨物高效存取，無人叉車搬運物料上線，以及燈光揀選、語音揀選等方式輔助揀貨作業，通過把這些技術集合起來，提供一個新的物流解決方案，實現更少的投入，更高的效率。也就是說，用自動化物流設備來替代人工，通過信息系統實現物流作業優化。

第四，推進中轉庫的建設。鑒于老工廠廠區內零部件存儲和運輸空間緊張的局面，我們正計劃啟動中轉庫建設計劃，并通過將每天的訂單分割成多個批次，以“多品種、小批量、依次供貨”的方式，實現廠內物料零庫存。我們也在積極尋求與其它車企的合作，充分利用回程車輛，共享集散中心等物流資源，降低物流成本。

記者：請結合新能源車的發展趨勢以及智能制造帶來的影響，談一談中國一汽的零部件物流還面臨哪些挑戰？

楊成延：汽車行業朝著新能源方向發展是大勢所趨，但是我認為這對物流不會帶來太大的影響。新能源汽車與傳統汽車在生產和物流方面的差別不是很大，因此現有模式不會有太大變化。

智能制造帶來大量的用戶個性化定制需求，對于物流的挑戰則在于，零部件配置更加復雜，由于制造工廠不能一次放置太多不同種類的零部件，這就要做到如何在滿足生產的同時，注意零部件配送效率與物流成本的平衡，可以考慮引入小批量、單件流的零部件物流運作模式。此外，未來零部件運輸如何在滿足生產節拍的要求和實現物流的低成本方面將繼續進行探索。

長春一汽大眾工廠外，零部件正被按時送往生產線上

記者：您認為汽車企業進行零部件物流改善與優化升級時，還應該注意哪些方面因素，對此您有何建議？

楊成延：我認為企業一定要注重系統思維，在補足短板的同時避免“長板效應”，適當地做“減法”很重要。如同莎士比亞所說：“簡潔，是智慧的靈魂”。物流也是一樣，最好的物流方案應當是以最低的成本，最少的人力和最簡單的方式來實現高效的物料搬運。

首先，要采取系統思維，將局部放入整體考慮，達成物流整體最優。在實際物流操作過程中，物料什么時候搬運，搬運多少，由誰來搬，選擇什么樣的路線……都需要統籌規劃。但是，一味地追求物流成本最低往往是一些人最容易走入的誤區。如果只關注物流一個“點”而忽視了生產和經營體系的“面”，是很難達成整體目標的。如果片面追求物流的低成本，沿用傳統的零部件廠家送貨方式（而不是我們所倡導的循環取貨方式），特別是采用空車配貨的物流方式，就有可能產生交付不及時，或者零部件因防護不當產生的淋雨銹蝕，因多層碼放導致的零部件的擠壓變形等質量問題，這些無疑都會對整個生產經營造成比較大的損失。因此，對物流管理一定要進行系統思考、系統評估、系統論證和系統實施，一定要在整個系統內，在全程受控的情況下，去談物流效率優化與成本控制，并實施改善。

其次，除了彌補“短板”，避免追求“長板效應”也至關重要。忽略需求而片面強調提升“長板”實際上是一種浪費，也會讓整個團隊變得“舍本逐末”，最終將影響良好的企業文化，損害企業的利益。因此，企業應該充分明確目標，當“短板”已經能夠滿足體系的要求時，則有必要優化“長板”，通過“診斷”、“計劃”、“實施”等系列舉措，消除“長板”帶來的浪費，實現整體的精益化。在實際經營過程中，物流體系的“長短板”往往不像“木桶效應”表現得那么直觀，因此管理難度更大，這就需要企業掌握科學的評估方法和系統的思考能力。