財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式及會計(jì)轉(zhuǎn)型路徑探討

熊婧涵

摘 要 近年來，隨著市場競爭日益激烈，許多跨國企業(yè)和國內(nèi)大型集團(tuán)公司紛紛在人力成本低廉的地區(qū)建立財(cái)務(wù)共享中心。作為一種全新的企業(yè)集中式財(cái)務(wù)管理模式，共享服務(wù)中心將下屬分支機(jī)構(gòu)日常業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一記賬和報(bào)告，減少了分支機(jī)構(gòu)冗余的業(yè)務(wù)，充分利用規(guī)?；?yīng)來提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率。但這無疑對傳統(tǒng)財(cái)會崗位形成了一定的沖擊，會計(jì)人員該尋求何種轉(zhuǎn)型路徑？

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享服務(wù)；會計(jì)轉(zhuǎn)型；路徑

近年來，隨著大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起了一種全新的財(cái)務(wù)管理模式——財(cái)務(wù)共享中心，這種業(yè)務(wù)管理方式將不同國家及地區(qū)的會計(jì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行記賬和報(bào)告，由財(cái)務(wù)共享中心的員工對各分公司、子公司的部分業(yè)務(wù)進(jìn)行匯總處理，促進(jìn)了企業(yè)會計(jì)信息處理效率的提升，壓縮了人力資源成本，同時也對管理型綜合財(cái)會人才作出了新的要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，會計(jì)人員應(yīng)當(dāng)合理轉(zhuǎn)型，理性應(yīng)對其帶來的機(jī)會與挑戰(zhàn)。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

1.基本概念

財(cái)務(wù)共享服務(wù)將集團(tuán)公司下屬各單位財(cái)務(wù)部門的人員和標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化的財(cái)務(wù)會計(jì)業(yè)務(wù)集中于一個新的成本中心或利潤中心，依托財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，結(jié)合IT技術(shù)再造業(yè)務(wù)流程，為集團(tuán)內(nèi)不同單位提供專業(yè)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。 它將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分散的、重復(fù)性高、操作簡單且易于標(biāo)準(zhǔn)化的非核心業(yè)務(wù)集中起來，并進(jìn)行規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。在會計(jì)電算化時代，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為了未來集團(tuán)化公司賬務(wù)處理發(fā)展的必然趨勢。

2.優(yōu)勢

其一，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式相比，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)集團(tuán)日常業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一核算與分析，由于減少了分支機(jī)構(gòu)冗余的財(cái)務(wù)人員數(shù)量和中間不必要的管理層，企業(yè)人力資源成本大幅度下降。此外，大型企業(yè)集團(tuán)通常在薪資水平、物價成本等相對低廉的地域進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心選址，從而降低了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作成本。

其二，統(tǒng)一的核算管理制度使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率和水平提高。在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部，由專業(yè)的會計(jì)人員來對子公司采用標(biāo)準(zhǔn)化流程統(tǒng)一管理，避免了分支機(jī)構(gòu)會計(jì)核算時由于專業(yè)度不夠?qū)е碌墓芾砣哂嗪蜁r間拖沓現(xiàn)象。共享服務(wù)中心的管理層擁有集團(tuán)公司所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，有利于跨地區(qū)和部門對公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合和處理，并對不同分支的會計(jì)信息作出對比分析，給出合理的指示。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員較傳統(tǒng)管理模式下普通財(cái)會人員專業(yè)性更強(qiáng)，制定標(biāo)準(zhǔn)化的精確核算制度，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平和效率得到大幅提升。

3.劣勢

其一，由于各分支機(jī)構(gòu)的大量日常業(yè)務(wù)交由共享中心統(tǒng)一核算處理，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)下屬公司的傳統(tǒng)財(cái)會人員脫離業(yè)務(wù)。會計(jì)人員面對空洞的會計(jì)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)分析無從展開。此外，由于財(cái)務(wù)共享中心工作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；皇菫榱送瓿梢豁?xiàng)核算工作，同質(zhì)化高，因而并不能直接反映子公司內(nèi)部特定業(yè)務(wù)的性質(zhì)。

其二，企業(yè)內(nèi)部人員流動率增加。共享財(cái)務(wù)中心在我國處于發(fā)展初期，大型企業(yè)近幾年才將其建立起來，目前，共享服務(wù)中心的管理流程混亂。隨著財(cái)務(wù)共享中心模式的進(jìn)一步完善和推廣，企業(yè)管理層開始重新審視內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工，在高度標(biāo)準(zhǔn)化、分工明確的財(cái)務(wù)服務(wù)中心，財(cái)務(wù)人員如同富士康流水線工人，專注于自身被分配的工作，對整個業(yè)務(wù)流程了解甚少，缺少獨(dú)當(dāng)一面的能力，無從獲取自身的成長路徑，導(dǎo)致離職率逐步上升。

其三，財(cái)務(wù)共享中心能否高效服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)，很大程度取決于公司管理層對共享服務(wù)中心的職能定位。若管理當(dāng)局將其作為原集團(tuán)的內(nèi)部服務(wù)機(jī)構(gòu)，則財(cái)務(wù)共享中心就是企業(yè)的做賬機(jī)器，局限于機(jī)械化的重復(fù)操作，對很多交易和事項(xiàng)不作出職業(yè)判斷，無法對特殊的交易業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，容易在將來被財(cái)務(wù)機(jī)器人取代。

二、財(cái)會人員轉(zhuǎn)型路徑分析

1.戰(zhàn)略性眼光

財(cái)務(wù)共享中心的出現(xiàn)，無疑對具有戰(zhàn)略性眼光的人才作出了更高的要求。戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)人員，作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，主要職能是著眼于企業(yè)長期發(fā)展趨勢，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)和市場環(huán)境狀況，充分利用現(xiàn)有資源對企業(yè)未來制定戰(zhàn)略目標(biāo)并提出建設(shè)性意見。因此，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)著重培養(yǎng)自身的戰(zhàn)略思想，學(xué)會對復(fù)雜的交易和事項(xiàng)作出合理的職業(yè)判斷，不斷開闊自身的視野，掌握扎實(shí)的財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險控制和績效評價方面的理論知識，這樣才能迎合未來財(cái)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢。

2.增強(qiáng)自身競爭力

財(cái)務(wù)會計(jì)是一份專業(yè)性要求較高的工作，很多情況下依賴財(cái)務(wù)人員的職業(yè)判斷。財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立，易于標(biāo)準(zhǔn)化管理的日常業(yè)務(wù)由服務(wù)中心財(cái)會人員統(tǒng)一處理，復(fù)雜的交易事項(xiàng)經(jīng)常涉及其他領(lǐng)域的專業(yè)知識，而此時傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員由于單一研究會計(jì)、審計(jì)等專業(yè)，無法勝任崗位需求，很容易面臨淘汰。因此，財(cái)會人員需要進(jìn)一步鞏固自身專業(yè)基礎(chǔ)，并在此前提下涉獵其他行業(yè)的理論知識，如法律、金融、統(tǒng)計(jì)等學(xué)科，將其與本專業(yè)知識融會貫通，成為行業(yè)內(nèi)復(fù)合型人才，才能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代大背景下充分增強(qiáng)自身的競爭力。只有順應(yīng)時代，不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)和理論知識，在實(shí)踐中積累足夠的經(jīng)驗(yàn)并開拓自身視野，才能確保財(cái)務(wù)共享中心管理模式更加適應(yīng)企業(yè)要求，財(cái)會人員也便于在這個良好的平臺上充分發(fā)揮自己的才智，從而進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)工作的水平和效率。

3.向綜合管理人才轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立，將大部分以核算為主的財(cái)會人員集中到共享服務(wù)中心，統(tǒng)一化的管理剔除了冗余的財(cái)務(wù)人員，共享中心也只需要少部分財(cái)務(wù)人員即可完成工作。

因此，剩下的大部分財(cái)務(wù)人員應(yīng)該向綜合管理人才轉(zhuǎn)型。由于財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)財(cái)務(wù)分析工作被財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所替代，使得原財(cái)務(wù)部門的其他財(cái)務(wù)人員可以集中精力為公司提供高級戰(zhàn)略決策支持及財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險管理等關(guān)鍵性工作。 管理人才的職能是根據(jù)共享中心的財(cái)務(wù)核算提供的會計(jì)信息和數(shù)據(jù)，對各分支機(jī)構(gòu)及集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)作出分析推斷，運(yùn)用管理工具和手段，對企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險作出評估與控制，并對績效管理模式作出評價。

三、結(jié)語

總之，財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立是大型集團(tuán)公司未來發(fā)展的必然趨勢。它的出現(xiàn)給傳統(tǒng)財(cái)會人員帶來了一定的挑戰(zhàn)，同時也為復(fù)合型人才提供了成長機(jī)遇。財(cái)會人員應(yīng)合理看待共享服務(wù)中心，在新的形勢中尋求轉(zhuǎn)型的路徑，為企業(yè)、為自身帶來更多的效益。

參考文獻(xiàn)：

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