農業互聯網平臺賦能農業數字化轉型的能力評價研究
——以溫氏食品集團股份有限公司為例

林楚冰 劉紫娛 繆 璐

（佛山科學技術學院，廣東 佛山 528000）

0 引言

近年來，隨著數字化與平臺經濟的興起，借助互聯網平臺優化企業轉型升級成為學術界研究的熱點。由過去圍繞衣食住行的消費互聯網時代過渡到利用互聯網技術對企業生產、交易、流通和融資進行顛覆性改造的產業互聯網時代，人們對商業互聯網和工業互聯網的關注明顯超過了農業互聯網。但事實上，農業是產業互聯網中潛在覆蓋面最廣的領域，農業互聯網應成為未來研究產業互聯網發展的重心。

薛楠等［1］提出平臺系統是在一系列前沿數字技術的推動下自然疊加構建出來的新組織形態，是數字時代推動經濟和社會發展的主流組織形態，也是農業農村組織模式的創新。對于國外在農業互聯網及智慧農業領域的研究狀況，楊道邦等［2］運用文獻計量法分析了2 025 篇文獻，發現國外研究普遍集中在農業機械的數字化領域及農業技術的應用推廣。事實上，農業的平臺嵌入與傳統的集群網絡和供應鏈服務存在顯著差異，傳統的集群網絡與供應鏈服務依賴于地域的天然鄰近及物流的縱向協作，而互聯網平臺在一定程度上突破了地理限制，側重利益相關者的協同共生［3］。農業組織形式的差異主要體現在組織結構和組織體系上，而農業組織形式的創新主要表現為組織的結構和體系創新［4］。傳統的農村信息服務模式包含農村信息服務站模式、農村科技特派員模式、農村圖書館服務模式、專業合作社服務模式和農民之家服務模式，互聯網等技術的加入催生出綜合農業平臺服務模式、云農場信息服務模式、線上線下服務模式及公共宣傳服務模式等4 種新型組織形式［5］。浦仕喜［6］從縱向聯合驅動的橫向聯合、優化組織機制設計、完善產業服務體系3 個方面提出了基于互聯網平臺的共享農業組織發展趨勢。

雖然已有部分學者在農業互聯網領域取得了有益的探索，但現有研究大多集中于農業互聯網平臺的模式與功能，關于農業互聯網平臺如何重構農業組織形式、賦能農業數字化轉型等方面的研究極少。因此，以溫氏食品集團股份有限公司為例，進行農業互聯網平臺賦能農業數字化轉型的能力評價研究，旨在為農業互聯網平臺賦能農業數字化轉型提供更多的理論依據，推動農業高質量發展。

1 研究方法與設計

1.1 研究方法選擇

Scapens 根據研究任務的不同將案例研究劃分為探索型、描述型、實驗型、解釋型和例證型［7］。根據研究過程中所選用案例數量的差異，案例研究又可分為單案例研究和多案例研究兩種方式。從已有的學術文獻來看，尚未有學者對本文議題進行過系統而全面的分析，因此，本文適合以探索型案例研究進行理論探索和構建。在案例數量選取方面，考慮到農業企業在借助互聯網平臺進行數字化轉型過程中存在不同階段的影響因素，對案例的動態性和完整性要求較高，因此筆者采用單案例研究方案［8］。

1.2 案例選擇與背景介紹

1.2.1 案例選擇。筆者將溫氏食品集團股份有限公司（以下簡稱溫氏集團）作為研究的樣本企業，主要基于以下兩點。第一，溫氏集團屬于典型依靠農業互聯網平臺賦能其數字化轉型的企業，專門成立了數字流程部，將數字化轉型提升至公司發展戰略高度，多部門協同合作，使公司的各項業務流程與運作單元都通過數字化緊密相連。第二，溫氏集團通過農業互聯網平臺完成了企業的又一次升級，在一定程度上顛覆了原有市場。溫氏集團不僅是一家畜禽養殖的傳統企業，還是一家高科技企業。因此，溫氏集團數字化轉型的成功經驗具備一定的代表性，對其開展深入研究能為更多的中小型農業企業數字化轉型提供借鑒。

1.2.2 背景介紹。溫氏集團成立于20世紀80年代，距今已有39年的歷史，是中國最大的綜合性農牧食品集團，也是全國農業產業化重點龍頭企業。溫氏集團以養殖生豬和黃羽肉雞為主導，兼營生物制造、食品加工等產業，采用“企業+農戶（家庭農場）”“企業+店主”“企業+客戶”等多種組織形式，實行“產供銷一體化”和“科供貿一體”的生產經營模式。筆者將溫氏集團發展歷程大體劃分為3 個階段。

第一，探索階段（1983—1996年）。在此階段，溫氏集團依靠養雞起家，并將企業發展模式定為“企業+農戶”，由公司帶領困難村民養雞致富，為當地的脫貧致富提供了產業扶植，溫氏集團自身也實現了快速發展。

第二，成長階段（1997—2016年）。1997年，溫氏集團開始調整產業結構，擴大公司規模，并于當年和次年分別開始養殖種豬、成立種豬育種公司，提升養豬技術，成為養殖領域的強企。

第三，轉型階段（2017年至今）。近年來，溫氏集團重塑經營模式，加快生鮮產品布局（從畜禽養殖跨越到屠宰行業，再從屠宰行業跨越到零售行業），完成了物聯網開發與信息化建設，并提出數字化轉型發展戰略，推出溫氏商城，實現了銷售數字化與試點新零售，使企業從資產運營全面向精益管理轉變。

1.3 數據收集

筆者從多個渠道完成了一手和二手資料的搜集工作。一手資料的獲取方式主要有實地走訪和調研訪談。筆者通過與溫氏集團內部成員溝通交流、向數字流程部經理和專家請教其在推行數字化改革過程中遇到的困難和阻力，并圍繞溫氏集團能夠實現快速崛起和轉型的原因進行深入探討。同時，在后續的數據資料處理中，筆者遇到模糊存疑的地方也會與相關人員進行及時溝通確認，以確保數據資料的最佳解釋效度［8］。二手資料的搜集渠道包括各類學術文章的關鍵詞檢索、期刊的專題報道和專訪筆錄、市場調研報告與行業研究、相關的App 軟件與自媒體文章等。

2 評價指標與案例分析

目前，互聯網技術已逐漸應用于我國農業產業的各個方面，如何進一步發揮互聯網對農業數字化轉型升級的引擎作用是業界面臨的新課題。趙懿寧［9］通過因子分析法，總結提出企業數字化轉型評價指標主要有戰略、經營、技術和管理等四大方面。高雨萌［10］從財務績效的角度驗證企業的平臺化轉型是否有成效。宋明玥［11］基于當前我國物流的特點，發現物流企業平臺化轉型成功的必要因素包括用戶參與、產品服務和企業規模。因此，筆者綜合考量農業企業的數字化轉型及互聯網平臺應用等多個維度，結合溫氏集團的實踐歷程與創新特點，采用戰略布局能力、用戶參與程度、財務績效優化、技術研發支持和運營管理能力等五大指標對溫氏集團農業互聯網平臺賦能企業數字化轉型能力及其成效進行提煉、細分與評價，并形成最終的理論框架。

2.1 戰略布局能力

數字化轉型涉及公司的核心業務，并會在數字化轉換和數字化升級的基礎上，重新構建一種新型商業模式。因此，企業領導人員需要具有良好的魄力與膽識，才能完成公司的頂層設計與戰略布局。戰略布局能力體現了農業企業高層管理者在農業互聯網平臺賦能農業數字化轉型方面的推動與轉化作用。溫氏集團通過導入BLM、ToGAF 等數字化轉型方法，制定了集團“以數字為核心，助力集團卓越運營，驅動業務勇于變革，持續領先”的數字化愿景，圍繞對象數字化、流程數字化和規則數字化三大要素，進行任務識別與執行拆解，構建了統一的多層計劃平臺，打通規劃層、戰術計劃層、運作計劃層與執行層，形成了“3 大變革方向、6 大變革舉措和5 個支撐”的變革發展藍圖（見圖1），以引領集團的數字化轉型，支撐集團的戰略達成。此外，溫氏集團具有開展數字化轉型的清晰定位與堅定決心，認識到數字化轉型的本質是業務轉型，通過業務精英兼職參與數字化轉型項目、成立集團內部數字化轉型試點、開展相關調研、訪談與培訓等方式，使各職能部門的業務人員都能充分參與進來，以保障數字化轉型的成功。

2.2 用戶參與程度

用戶參與程度直接體現了農業互聯網平臺的服務創新與表現。溫氏集團通過搭建“農管寶”平臺，打通了公司與農戶連接的“最后一公里”，使5.54 萬多農戶足不出戶即可完成日常養殖；通過幫助農戶進行業務辦理、貸款支持、社交咨詢，幫助合作農戶掌握先進養殖技術、學習使用現代農裝設備，使近10萬戶農民增收致富。同時，溫氏集團通過建立統一的內部協同辦公平臺，實現信息門戶、流程引擎、知識中心、溝通在線及移動門戶等功能，推動企業基礎管理向“高效、規范、管控、變革”的集團化管控方向發展。目前，該平臺總用戶達2.45 萬人，同呼激活用戶突破4.6 萬人，工作流程和溝通可通過手機App進行。

2.3 財務績效優化

搭建農業互聯網平臺有助于財務共享模式的實現。財務績效亦可作為企業在農業數字化轉型過程中是否實現了費用降低、財務流通信息加快的參考性指標，可用于衡量農業數字化轉型后的可持續發展能力。“溫氏商城”上線后，變傳統的分散接貨為集中接貨，銷售人員數量減少了50%以上，平均每只雞的售價提高了0.2 元/kg；通過數字化實現了應付、應收、出納、內部交易等多個核心業務的財務共享，預期財務人員配置節約了近700 人，實現憑證自動化65%及96%的資金自動歸集率，費用審核效率提升近1 倍，往來審核效率提升近1.5 倍，而付款耗時則從6～7 min 降低至3～5 s，效率提升近百倍。

2.4 技術研發支持

技術研發支持主要用于評估互聯網平臺在賦能農業企業數字化轉型過程中所能夠提供的數據存儲、算力、開發工具、環境等硬件支撐及專家庫、合作院校人才等軟性支持能力。技術進步、制度創新、與其他投入要素的互動與平衡是促進溫氏集團產業化經營成功的關鍵。2017—2020年，溫氏集團共計投入18 億元科研經費，用于育種、營養、防疫、信息化等多方面的技術研發，成立了以研究所為重點輸出點的技術中心，擁有300 多名博士后農業科研人才。同時，溫氏集團與華南農業大學的全面技術合作創造了我國農業企業與高校產學研結合的典范，實現了企業與高校共贏。

2.5 運營管理能力

運營管理能力主要用于評價農業數字化轉型在實際業務模塊與特定場景中的應用與遷移能力。互聯網平臺技術的引入使溫氏集團在數字化轉型過程中能通過構建CRM 客戶關系，實現數字化管理，通過客戶分級、完善畫像，實現線上線下數字化鏈接觸客，全面掌握客戶動向，提高復購率與轉化率。同時，溫氏集團創設RPA機器人，精簡了電子回單、商務對賬、票據、訂單、委托函等日常繁復工作，進而探索產業互聯。此外，溫氏集團將公司業務活動由線下轉到線上，并重構或優化線上流程，變“記錄”為“數據”，“端到端”地解決效率與體驗問題，實現流程信息的自動化判斷與海量“確定性任務”的自動化處理。

3 結論與啟示

3.1 研究結論

作為當前學術理論研究的前沿與熱點，農業互聯網平臺的出現擴展了大型傳統農企轉型升級的基礎，也為中小微農企面臨發展困境時的市場戰略部署與追趕計劃實施提供了一條新的路徑。通過對溫氏集團數字化轉型進行研究，發現可將戰略布局能力、用戶參與程度、財務績效優化、技術研發支持和運營管理能力作為評價農業互聯網平臺賦能農企數字化轉型能力的主要指標（見圖2）。

圖2 農業互聯網平臺賦能農業數字化轉型的能力評價指標體系

3.2 理論貢獻與實踐啟示

3.2.1 理論貢獻。筆者肯定了農業互聯網平臺對產業互聯網發展的重要性與必要性，并通過案例研究方法，系統總結了溫氏集團的數字化轉型措施，考察了農業互聯網平臺如何驅動企業的數字化轉型及如何評價其賦能成效，相關結論的提出補充了現有理論研究體系。同時，此研究結論作為一個相對新穎的理論分支與研究方向，后續可細分評價體系中的各項技術性指標，并給予權重打分或分級的評級量化，建立與完善決策矩陣。

3.2.2 實踐啟示。通過對溫氏集團的數字化改革路徑進行研究，得到推進農業現代化的思路及評價農業企業數字化轉型成效的方法，為面臨市場競爭加劇與自身發展困境的中小微農企提供啟示。

第一，明確戰略定位，做好長期規劃。農業企業想要借助互聯網平臺實現數字化轉型，就必須將企業數字化轉型置于宏觀規劃的戰略地位，同時搭建大數據基礎平臺、數據中臺與交互分析看板，以保障決策的可靠性、全面性與科學性。

第二，加快平臺建設，滿足用戶需求。中小微農企數字化轉型慢，發展路徑不明確，建設成果與效率低下，主要原因在于平臺搭建緩慢，且未能抓住用戶需求。因此，中小微農企要圍繞企業和用戶的業務痛點進行平臺功能設計，若暫時無法建成獨立平臺，也可考慮軟件集成，降低成本，優化內部結構，順應時代發展。

第三，業務財務融合，建立數據共享中心。農業企業應通過業務發展與財務管理工作的融合實現信息集中管理，以實現信息高效運轉，提升工作效率與質量，為企業數字化轉型打下堅實基礎。

第四，完善培養機制，構建人才隊伍。農業企業應在互聯網平臺上全方位創造互聯網與數字化農業人才的培養培訓條件，建立健全人才激勵機制，穩定擴大人才隊伍，拓寬綜合性人才培養的廣度和深度，重視產學研合作，關注農業技術研究成果的投產與轉化。

第五，加強創新管理，提升應用能力。農業企業在利用互聯網平臺驅動數字化轉型的過程中，應主動挖掘企業應用場景的數字化需求，創新性地做好業務功能的服務化延伸、可視化檢測與數字化管理，并通過構建農產品技術指標與檢測模型，實現精細化、標準化、自動化的閉環管理，做到現狀可見、問題可查、風險可辨。