易久批COO：B2B的終極狀態一定是產業鏈貫通的

文 | 陳晟強

這兩年的B2B風口可謂炙手可熱，一大批創業者聞風而來，又很快折戟沉沙，就連巨頭們都在摸著石頭過河。大浪淘沙之下，這家以酒水起家的快消品B2B公司在2017年實現持續贏利，就顯得難能可貴了。

得遇良機，轉型線上

2014年之前，我們是一家傳統的區域酒水連鎖企業，深耕合肥、長沙市場，已經做了七八年。因為做連鎖店，我們品類比較全，酒水品類幾乎囊括了合肥本地的酒品需求。與此同時，庫存也特別大，如何把產品周轉率變得更高是管理層一直在思考的問題。

市場慢慢給我們的連鎖店一些反饋，比如周邊的小店問我們能否給他們供貨。這是一個很好的信號，仔細推敲之下，我們發現現有小店的很多痛點，如供應商太多、買東西不方便、送貨不及時、價格參差不齊等。看到這個機會，我們隨即做了一個簡易版的APP訂貨平臺，開始有計劃地向周邊小店推送。出乎意料的是，一個很簡單的APP，竟然真的有很多人在上面買東西。而一開始的模式也確定了易久批后來以批發市場切入B2B的雛形。

2014年還沒有人提什么B2B風口，我們也不知道什么是B2B，從線下走到線上有一定的巧合因素。開始嘗試的時候，又覺得它很有意思，因為需求是逐月遞增的。3個月之后，我們做了一個重大戰略決定——把APP作為單獨的項目剝離出來。當年9月，我們就在北京成立了獨立公司。

巧借資本，迅速擴張

剛開始只是把它作為一個生意來做，管理團隊的最初預想是，先在我們的大本營合肥、長沙做出根據地市場，再慢慢向其他地方擴張。幸運的是，一場偶然的飯局及時點醒了我們。

2014年12月，在一場飯局上我們巧遇了貝塔斯曼亞洲基金的總經理龍宇。聊到我們的APP項目，她非常感興趣。當時我們APP每月已經有200多萬元的銷售額，成立大概四五個月的時間，總銷售額是800萬元，雖然這個數據在現在看來不值一提，但當時B2B還未風靡，我們的市場成長曲線還是相當漂亮的。投資人的市場嗅覺自然比我們靈敏，她向我們提了兩個建議：

第一，這是一件很好的事情，但如果易久批現在不去擴張和復制，未來別人做了，可能就失去了市場先機。

第二，易久批目前只做了合肥和長沙兩個城市，這是原有企業供應鏈存在的城市，并不代表能在其他城市進行復制。

簡單來說，如果我們再按部就班慢悠悠地往前走，可能會喪失戰略性機會。

在投資人的支持下，這件事情就從一個小生意變成了一個投資項目。我們開始插上資本的翅膀迅速擴張。

品類擴張，流量變現

一開始，我們就鎖定了一件事——讓易久批成為線上批發市場。

公司成立后，前兩年做的事情就是把批發市場搬到線上。在當地租一個倉庫，然后由銷售人員去小店推廣我們的APP，讓終端不用再到批發市場的物理門面去買貨，而是在手機上搜索，然后我們送貨上門。替代一個線下即有的原型，擴張起來也很順利，兩年時間在84個城市建立了直營團隊及倉配設施，GMV迅速上到幾十億元的規模。但畢竟批發毛利低，如同所有電商創業之初一樣，我們沒有贏利，但拿到了巨大的流量，易久批很快成為全國終端采購的流量入口。

攤子鋪開之后，我們開始考慮流量變現的事情。主要有兩個思路：

一是做品牌定制商品。比如我們與大牌酒企合作開發新品，我們來做獨家運營商。因為是廠到端直供，所以性價比很好，沒有層層渠道，我們有足夠的利潤空間。這類定制產品再通過線上批發城的流量進行銷售變現。

二是做品類擴張。我們的APP最早叫“易酒批”，后來改名“易久批”也是因此。實際上，品類擴張從一開始是被市場推動的。一些煙酒小店問我們除了酒品之外能否配送飲料，因為煙酒店有飲料需求。當時市場上已經出現一些做得不錯的B2B企業，他們主要做快消品。我們發現有些客戶在我們的APP上買酒，卻通過別人的APP買飲料，這是一個危險的信號。

互聯網講究頻次，頻次是生命。如果別人的頻次很高，就可以在APP里加入酒品，那我們就很危險。于是我們開始加入飲料品類。在做飲料品類之后，我們發現了一個新的市場機會：除了煙酒店之外，小超市、便利店甚至餐飲店也需要飲料，也都是我們的潛在客戶。這是一個更大的市場。2017年開始，我們將品類擴張得更全面，幾乎滿足了便利店的基本需求。

幸運的是，這兩個思路的執行上，我們都獲得了巨大的成功，一方面是實現了企業的贏利；另一方面是變身為快銷品綜合B2B平臺，在更大的賽道上占據領先優勢。

B2B的終極邏輯

2017年下半年，我們算是真正意義上理順了B2B的未來走向，并進行了新一輪的戰略擴張。

B2B的終極狀態到底是什么？我們的理解是產業鏈的數字化整合。B2B最終一定是要全面參與產業鏈的。我們可能是通過其中某一個環節切入進來了，比如易久批是從批發市場切入的，其他一些企業也可能通過另外的方式進入這個賽道。但最終只有全面參與的企業才能成為渠道鏈的整合者。因為你不參與，別人參與了，他對整個鏈條的掌控能力就會比你強。現在，不同的B2B公司在這個鏈條里面，幾乎都只是在某一個環節有一定的優勢。

所有的B2B，如果用線下思維來理解它的原型，包括三種類型：一是經銷商，二是批發市場，三是連鎖店。目前，我們針對這幾個環節都做了布局。

微酒貸

從企業到經銷商這個環節，我們做了一個金融項目。傳統經銷商都是每年旺季前集中打款，對資金需求較大，經銷商的資金經常是不夠的，但因為暢銷且代理商的毛利潤高，他們愿意借錢去做經銷。我們的微酒貸就是為經銷商進貨提供貸款。貸款時，經銷商需要交30%的保證金，我們貸款70%，然后企業把所有商品發到我們的倉庫，以貨質押。

之所以做產業鏈金融，是因為我們摸準了三個規律：估得準，看得住，賣得掉。第一，這個東西值多少錢？平臺每天在發生實際的交易，我們很清楚；第二，產品在我們倉庫的管控之下，經銷商想調包都不行；第三，如果經銷商違約，我們可以立即將產品處置變現，因為有現成的銷售渠道。可以說，這個項目基本沒有風險，資金成本與貸出利率之差，便是我們的利潤。微酒貸的本質，是以資金投入的方式，變相參與了商品的代理。

共享倉配

我們做了一個云倉配項目，把市場上所有經銷商的倉庫整合起來，實現倉配共享，經銷商可以把他的商品直接放到我們的倉庫。經銷商沒有專業的倉庫管理方法，尤其是白酒經銷商，白酒銷售季節性強，倉庫的周轉效率特別低。我去過一些經銷商的倉庫，2000平方米的大倉庫，夏天只有200平方米在使用，一年租金二三十萬元。經銷商說沒辦法，冬天的時候貨都堆得滿滿的，不夠用。我們的倉庫共享就是為了降低經銷商的倉庫成本，經銷商的商品放在我們倉庫，一件商品每天只要一分錢，是非常實惠的。

另外，我們的共享不僅是面積的共享，還有空間的共享，傳統經銷商不會有倉儲式貨架，也不舍得花錢投入，我們倉庫有專門的貨架和隔層，把空間用得很好。現在我們全國有84個共享倉庫，大概都在3000～5000平方米。

倉配共享還包括配送共享。經銷商送貨一般比較分散，不夠經濟，我們一輛車就負責一條街，車永遠是飽和的，再增加一些經銷商的散貨，無非是送貨頻次提高一點，但依然是短距離配送。配送共享是完全線上化的。經銷商的商品就在我們倉庫，他可以把商品信息同步到我們的系統里，客戶購買后我們直接配送。同時，經銷商也可以直接在平臺上下派送單，非常方便。共享倉配提高了社會效率，易久批也進一步參與了傳統經銷商的數字化改造。

新零售連鎖

我們在2018年將打造一個戰略性的新零售連鎖品牌。我們的目標是在全國做一萬家專業煙酒連鎖店，把我們現有優質的煙酒店客戶全部集中到一起，讓它成為一個品牌終端。

煙酒店的品牌價值比便利店強很多，尤其是對酒品類來說。陌生的消費者去買一瓶礦泉水，并不太在意在哪里買，但是如果買一瓶茅臺，不是連鎖店壓根不會進去買。煙酒連鎖品牌對產品的品質背書極其重要。

我們的連鎖店不是換個門頭就好，而是把整個連鎖店系統全部換掉。連鎖店安裝我們的系統，完全按照我們的規則來操作。這個系統是全線上的。本質上來說，我們對連鎖店是強管控的加盟，只要他用了我們的系統，進銷存問題基本就解決了。

此外，每一個連鎖店的店主，都有一個屬于他自己的線上商城。我們給連鎖店提供APP和小程序。用戶在連鎖店掃一下碼就可以直接安裝店面的商城。對終端用戶來說，這也是一種會員制連鎖，掃碼之后，所有的用戶都是會員。對這個店面來說，每個會員都是可以個性化的，包括對賬期的管控，一客一價的管理，會員的管理，配送半徑（基于位置判斷是否需要配送費），真正把傳統的店面，變成一個新零售的連鎖。

在這個產業鏈上，從小B（終端）到C是我們的連鎖店，從經銷商到小B，是我們的倉配共享和易久批平臺，從企業到經銷商，是我們的供應鏈金融微酒貸，從企業到小B，就是我們自己獨家運營的產品……產業鏈的各個核心環節，我們基本都參與了。也正是基于這樣的理解和不斷推進，讓今天的易久批擁有了新零售最有價值的基礎設施：供應鏈優勢、用戶流量、倉配體系。我認為，B2B的終極狀態一定是貫通產業鏈的，只做一個環節一定會死。通過產業鏈的線上化和數字化改造，為原有參與者賦能，提高產業效率，這才是有價值的B2B。