滴滴的唯一出路

文 | 曲 凱 季文儀

滴滴和美團掐起來了，大家似乎沒有很驚訝。

上個月的一個飯局上，正好有一個人來自滴滴，一個人來自美團，話題自然也就圍繞兩家近來的競爭展開。

滴滴的哥們兒說，我們本來做的就是路線調配，人是分散運動的，外賣點是固定的，我們能送人肯定也能送外賣。

美團的哥們兒說，我們本來做的就是路線調配，外賣最講究時效性，多一分鐘都不能等，我們能送外賣肯定也能送人。

全桌大笑，說怪不得你們兩家能掐起來。

再后來就是大家都知道的，美團打車正式在上海上線，據說幾天就攻下了三成市場份額。

這背后的原因其實很多人也講了，歸根到底就一句話，在規模效應有限的出行領域，滴滴這家公司到底有沒有真正的壁壘？

有壁壘就能阻止對手攻擊，而從美團這件事看來，滴滴的壁壘似乎并不高。

反過頭看，滴滴也確實不全是靠自己的壁壘起來的，有兩次打到關鍵時刻，都是同一個結果——合并，結果滴滴就變成了現在的滴滴。而美團卻確實是千團大戰里剩下的，中間似乎只合并過一次大眾點評？應該更多還是為了沉淀的數據。

所以，都是打硬仗的偉大公司，但不管有意還是無意，滴滴手里一直多了一支叫做’資本?的拐杖。也所以，后來大家就說滴滴是有規模優勢，天底下所謂的規模，說穿了不都是錢堆起來的嗎？

不巧，現在這個市場，缺流量、缺用戶、缺創新、缺大餅，就是不缺錢。

所以，滴滴這個模式的問題到底是什么呢？我們從供給端和需求端分別來看下。

滴滴的問題

先看供給端

滴滴當初花了那么多人力物力，一個個地教司機安裝和使用打車APP，結果讓司機學會了多部手機，多家接單，哪里賺錢去哪里。

這樣，在市場競爭初期看起來特別難的壁壘和優勢，在后期可能就不復存在了。這真的是這個市場最殘酷的地方，先發優勢變成了教育市場，為他人做嫁衣。

所以，很多時候我們講，強調 first mover advantage在巨頭林立的市場中，有時候不一定比last mover advantage好。

再者，我們發現，現在很多投資人認可的SaaS公司投資邏輯都從面向小B客戶，轉變為面向大B客戶，因為大家都發現，小B的留存很差，可能是因為公司死掉了、沒錢了、業務方向變了等等，而大B雖然一開始難啃，但一旦合作就是一紙合同，可能能吃3年。

所以，任何商業世界都一樣，小B越小，越不穩定。而打車市場的小B已經小到了每個都是個人，于是供給和需求有了驚人的一致性，就是“逐利”二字，結果就是對平臺毫無忠誠度。

當然，說到這我們也想過，那為什么淘寶上也都是小B商家，就看起來比較忠誠？

首先，客觀事實是，目前確實有很多小的淘寶商家在外逃（到拼多多等平臺）。

其次，淘寶做得好的地方就是把交易數據和信用體系打造得非常完美。所有淘寶上的商家開店后的目標都是先做到幾鉆，因為那樣能帶來更多的客流。

而對司機來說，幾顆星影響的是司機與平臺之間的關系，而非司機與乘客之間的主觀選擇關系，何況絕大多數正常司機也不會相差過大。

這就又要講到另一點，就是標準化產品帶來的劣勢。

滴滴是一個典型的標準化服務流程的產品，天下的車大多也就是分成快車和專車，司機是誰，車長啥樣，都不重要。

這讓滴滴能迅速規模化，并且用相對比較輕的模式來運營。但這同時也讓美團有機會直接替代供給端。所以，滴滴的供給端相對來說是沒有壁壘的（后文我會講那對于滴滴來講該怎么辦）。

再來看需求端

之前的太多文章都在講滴滴的服務做得如何。在我看來，很多人分析這個事情時有一個問題：太把人當人看了，通篇去分析滴滴怎么讓顧客不開心了。

但實際上，人就是這個商業模式的一個單元而已，而這個單元的問題就是，越小的個體越沒有忠誠度，越無法綁定。

服務本身并不是壁壘，無法壟斷。就好像海底撈的服務再好，也沒有人每次吃飯都必須吃海底撈的。

所以其實用戶就是認補貼，哪里省錢去哪里，哪怕之前滴滴的服務再好也是一樣。

那是否有什么解決辦法呢？從需求端來說，滴滴之前的會員制、積分制、拼車順風車社交元素等都沒有做好，而從用戶需求的完成上來說，滴滴確實本身也不像亞馬遜能用自建物流差異化，也不像一些視頻平臺能用IP留住人，所以還真的不好辦。

所以，這個問題我覺得短期能從會員和積分上努努力（我一個用了N年滴滴的白金卡用戶，和第一天用滴滴的人并沒明顯服務或定價體系上的區別，那我當然也沒啥動力留下），但長期解決問題還是要靠供給側的變化。

最后，不管是供給還是需求端，都有一個共同問題，就是這個業務太地域化了。

線下服務本身就是個地域化的市場，打車因為車牌的限制，尤其是。

所以美團可以在南京先撩撥一下，再在上海猛攻一陣，說不定下次又跑去某個三線城市占個據點。真跟打仗一樣，還是游擊戰，滴滴應付起來估計要疲于奔命。

美團的底氣

為什么美團天生適合做這件事呢？

我們來舉個偏題一點的例子你就明白了。

總有人問我，該不該出國留學？我一般都說，你要知道留學是工具而不是目的，留學是為了讓你能找到更好的更適合自己的工作。那如果你現在就有，或就能找到，那就別去了。

出行，就像留學一樣。很少有人把出行本身當作目的的，說我的愛好就是每天出門坐三公里專車。

大家的目的是：從一個目的地到另一個目的地。

而我相信這里的目的地絕大部分占比是公司、餐廳、ShoppingMall或親戚、朋友家。

而這里有一半（餐廳、ShoppingMall等其他逛吃玩樂場所）本來就是屬于美團的，這部分用戶心智和流量也在美團。所以美團是天然適合做打車業務的。

這就好像說，滴滴是一家留學公司，把留學申請做到了極致。但美團出來了，對用戶說，你不就是想去XX公司工作嗎，我幫你申請留學吧，你也別管去的學校咋樣，反正最后我能把你弄進那個公司。

這就是掌握了人、掌握了目的地場景，然后做中間的服務連接。

手術室接送患者及術間的棉被都采用暖色系小花圖案。美國色彩問題專家吉伯(W.Gerber)指出：“色彩治療的方法被醫療系統廣泛利用，選取不同色彩治療人體疾病是一種復雜的藝術。”[18]有研究表明，橙黃色有助于肌肉松弛、減少出血，還可以減輕身體對于疾病的敏感性。暖色可使患者主觀感受甜美和諧，它用獨特的方式潛移默化我們的行為、生理和心理，帶給患者更加人性化的空間和行為模式[19]。將色彩合理運用于護理管理中，使患者整個手術過程輕松舒適，有利于患者身心康復，同時也會愉悅工作人員心情，提升醫療服務質量。

所以美團現在做打車，就和當初從點評到外賣的邏輯一樣，一個是把吃的帶到人旁邊，一個是把人帶到吃的地方。

而場景的重要性自然不言而喻，微信支付為什么能把支付寶市場份額侵蝕得那么厲害，就是兩個字，場景。

于是，逼得支付寶線下大布局，到某些地方只能使用支付寶。但滴滴真的挺難的，總不能說你要到天安門，必須用滴滴打車才放行。

這樣長久下去，美團打車也許真的會一點點侵蝕滴滴的場景和用戶習慣了。

為什么美團可以低價做這件事？

美團做的是人和服務的連接，而滴滴做的是出行。對于美團來講，出行是其服務中的一環，是順手做的，而對于滴滴來講，出行是主營業務，是拿來賺錢的。

所以，美團可以用平臺的思路來做，而滴滴就要在其中努力牟利。

試想，對于行車1公里的一單，和行車100公里的一單，滴滴在背后所做的事情有任何區別嗎？那為何滴滴對司機端要用總費用提成來收費呢？美團可以以成單的基礎價格收費，也就能把利返給供需兩端。

這樣，到頭來美團打滴滴就變成了一種合情合理的降維打擊，而不只是補貼大戰。

滴滴該怎么辦呢？

但這里有兩個大問題。

第一個問題，單從商業模式的組成單元來說。

美團是：商戶=＞外賣團隊=＞用戶

滴滴是：司機端=＞用戶

所以，美團自己手中有用戶和用戶場景，撬掉了司機端，這事情就成了。而滴滴雖然可以撬美團的外賣團隊，卻還缺少商戶資源和用戶場景這兩件事，所以從這個角度來說，滴滴要做美團的事情，更難。

第二個問題，美團做的是人和服務的連接，是橫切市場，做出行是自然而然，滴滴做的是出行市場，是縱切，做外賣的意義是什么呢？

我們假設滴滴的外賣做得和美團的打車一樣好，誰的好處更多，誰的殺傷力更大呢？

再進一步說，哪怕美團和滴滴最終和解了，這并不能解決我們最開始提到的滴滴本身的問題。滴滴仍然是一家以規模/資本勉強支撐起壁壘的公司，所以你看市場這一亂起來，高德也做順風車了，嘀嗒拼車也又出來了，更別說一直有的神州、首汽或莫名冒出來的曹操專車等。

所以，滴滴到底該怎么辦呢？

我們已經講過，在出行的整條服務流程里，司機控不住，乘客控不住，但還有一個東西是可控的，這也是孫正義敢大手筆全球投資出行公司的核心原因。

那就是：控車。

不論是短期的融資租賃，還是長期的無人駕駛，我相信只有控車一條路可以真正讓滴滴的市值落地為安（甚至包括美團要繼續做打車也是一樣）。

在這個方面，我們已經看到滴滴做了一些布局，我相信美團的進來會讓滴滴加速轉型成為一家汽車產業鏈公司與無人駕駛技術公司，我也相信這對于滴滴來講是件大好事，因為如果今天沒有美團，可能未來滴滴直接面對的就是一些汽車廠商，到那個時候會更難應對。

但控車畢竟是一個需要十年、二十年才能完成的事情，在這個時間窗口內，就要看美團做出行的心有多堅決了。

在這個移動互聯網的收官階段，能看到這樣的市場戰爭，對我們這些看客來說也是一大幸事。