中百困局

《支點》記者 何輝

靠“甩賣資產”畢竟不是長久之計，未來中百集團可持續增長還是得靠超市。

3月底，湖北上市公司中百集團發布的2017年年報顯示，營業收入同比減少1.04%。盡管降幅不大，但這已是該集團自2015年起連續3年營業收入同比下降。這表明，作為湖北超市龍頭企業，作為傳統零售業的典型代表，中百集團仍未能擺脫經營困境。

賣資產換凈利

財報顯示，中百集團自2014年營收達到169.09億元后，業績一路下滑，2015年至2017年的營收分別為164.01億元、153.66億元、152.06億元，分別下滑3.00%、6.31%、1.04%。

中百集團是一家以商業零售為主的大型連鎖企業，是湖北省的商超龍頭，由武漢市國資委實際控制。集團旗下包括中百倉儲、中百超市、中百百貨、中百電器4家連鎖公司，主營連鎖超市、綜合百貨，其中超市業態是核心，占比92.44%。

不過，值得一提的是，2017年該公司營收雖然下降了，但歸屬于上市公司股東的凈利潤卻猛增946.18%，達到0.68億元。凈利增長的主要原因是，江夏中百購物廣場資產證券化后增加稅后凈利潤約1.81億元。

2016年8月，中百集團發布公告稱，將以部分門店物業為標的資產開展資產證券化，標的資產包括中心百貨店、黃陂購物中心和江夏廣場。資產證券化后，中百集團將獲得門店的物業增值收益和現金回籠，同時也將以穩定的租賃價格和租約獲得門店物業的使用權。

通過資產證券化這種甩賣資產的做法，雖然能增厚凈利潤，但只能算作非經常性損益，難以持久。最直觀的證明是，2017年中百集團雖然實現凈利潤0.68億元，但扣除非經常性損益的凈利潤（以下簡稱扣非凈利潤）卻虧損0.47億元，而這也是該集團自2015年連續3年扣非凈利潤出現虧損。

事實上，近3年中百集團財報均出現“凈利潤為正、扣非凈利潤為負”的倒掛現象，其中凈利潤為正的一大推手就是甩賣資產：2015年，將持有的漢口銀行股權轉讓給湖北合作投資集團有限公司；2016年，轉讓全資子公司中百電子支付服務公司70%的股權。中百集團表示，股權轉讓有利于公司收回投資，集中資源大力發展優勢主業。

線下客流吃緊

以超市為主營業務的中百集團，未來可持續增長的重任還寄希望于超市業態。

財報顯示，中百集團的超市業態營收2015年至2017年分別下滑4.53%、6.98%和1.47%。這一結果，與以互聯網為代表的新技術、新業態的沖擊不無關系。

中百倉儲北湖店

中百集團的超市業務，最大的競爭力在于渠道優勢。從2013年起，該集團的營業網點便一直維持在1000余家，特別是在武漢市，遍布三鎮的中百網點使得營業終端下沉到大街小巷、各個小區。但隨著互聯網特別是移動互聯網的迅速崛起，人們的消費習慣發生了很大變化，很多商品可直接在電商平臺下單配送上門，不用再去超市購買。另外，近兩年來，不斷興起的便利店、無人貨架等新興業態，也分走了傳統超市一杯羹。

對此，去年底辭去中百集團總經理職務的萬明治表示：“線下的客流正在被‘打劫’。”他認為，對于零售業務，最經濟、最靠譜的客流來源依然在線下，但在線下渠道，最大的機會點在于新興消費場景的出現，比如一二線城市的上班族每天在辦公室工作8小時以上，外出購物、交友的時間不多，在這種情況下，“辦公室無人貨架”自然而然就產生了。

傳統零售突圍

線下客源被新技術、新場景分流，是否意味著傳統超市就會被淘汰？中百集團并不這么認為。“作為一家傳統的連鎖超市，中百一直進行調整轉型。”中百集團董事長張錦松在近期的一次發布會上表示，未來將通過線上線下多方對門店的改造，優化供應鏈，提升用戶體驗，不斷增強企業盈利能力。

那么，傳統零售超市的顧客究竟來自哪里？事實上，針對這個問題，近幾年，中百集團對超市業態的改革也一直在探索中。

探索一，縮減大賣場。上世紀90年代，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資零售公司開創的大賣場模式，在中國頗受歡迎，不少中國公司也紛紛跟進，中百集團便是其中之一，鼎盛期其倉儲超市達到264家。但從2014年起，中百集團加大了倉儲超市的調整力度，關閉了不少門店。特別是2016年，新增倉儲超市只有兩家，關閉63家。到2017年底，中百集團擁有倉儲超市174家。

探索二，擴張便民超市。在縮減倉儲超市的同時，中百集團對小型的便民超市則采取擴張政策。2016年，中百集團與株式會社羅森公司簽署合作協議，雙方合作推出中百羅森便利店。中百集團表示，類似盒飯、壽司、面包、甜點這樣鮮食商品的售賣是電商的短板，恰是實體零售店的優勢。中百集團規劃，從2016年起的未來3年內，武漢將至少新增500家中百羅森便利店。財報顯示，2017年底，中百羅森便利店已達195家，2018年計劃新開100家。

從財報來看，便利店的快速擴張成效初顯，中百集團超市業務的毛利率已由2015年的20.64%上升至2017年的22.50%。

探索三，布局生鮮。生鮮被認為是繼鮮食商品后，第二個不容易被電商顛覆的品類。近幾年，中百集團也加大了生鮮領域的布局。2016年，中百集團與永輝超市合作，引入永輝超市生鮮經營理念和營運標準，加快發展鄰里生鮮綠標店。經過一年摸索，目前已取得一定成效。財報顯示，2017年，中百集團增加綠標店47家，總數達67家，改造后的綠標店平均銷售提升27.4%，毛利增長30.42%。通過整合生鮮供應鏈采購資源，降低采購成本5%-10%。同時，鄰里生鮮超市肉類經營銷售較同期增長166.12%。

探索四，發力新零售。2017年11月，中百集團與多點合作，在武漢地區的66家門店開展線上業務。多點是一家線上線下一體化全渠道新零售平臺，品類覆蓋生鮮、日用百貨等日常消費品，在為傳統零售商提供完整電商能力的同時，也能為用戶提供線上訂單兩小時配送等服務。

雙方合作后產生的“自由購”功能，將覆蓋中百集團包括倉儲超市、便民超市等在內的全業務體系，線上配送服務覆蓋武漢全市；線下店面也將實現全面的電子會員化和自助收銀體系升級，使得中百超市能吸引更多年輕人到店消費。同時，利用線下門店資源、商品供應鏈和倉庫，結合多點的線上流量、技術效率和大數據運營等優勢，拉動門店消費。截至2017年底，中百集團已實現市內倉儲超市65家門店自由購業務全面開通，20家門店O2O業務上線，注冊會員已達15萬人。

這些改革舉措，無論是營業網點由大變小，還是深挖“電商難以做到的事”，又或是線上線下融合，初步看，改革轉型已取得一定成效，但未來究竟能否取得持續突破，還需進一步觀察。