證券公司基于流程的全成本管理可行性

一、全成本管理的概念

全成本管理是以組織的整體資源、整個過程、系統績效為基礎來研究成本的投入和回報的量化關系，通過資源的投入產出量化體系來解決現代企業中的成本運營控制問題。全成本管理是相對于傳統的財務會計成本而提出的，它在管理上擴充和延伸了傳統成本管理對象的范圍，在系統的層面提出了現代企業或經濟組織有關整體運營的成本問題。

因此，全成本管理應更加關注流程的成本分布，而非簡單的產品成本；管理業務（活動）流程的成本，遠比管理產品的成本更重要。傳統成本思維的研究視角大多都集中在最終產品上，都是以產品為對象建立管理成本的資料，鎖定在產品的層面上展開核算分析、計劃分解、成本控制等。這些在產品經濟時期是無可厚非的，然而在現階段，緊緊依靠這些資料信息進行成本管理是遠遠不夠的，特別是，由于產品對象核算中所依賴的許多確定的假設因素現在變得不確定了，往往使得以產品為對象的成本分析變得沒有意義，或者根本就是扭曲了的成本信息，它對于管理決策而言，因缺乏相關性而失去信息的價值。

如果著眼于整體流程來研究成本投入和產品產出的關系，那么一個組織的流程決定了它的成本分布，同時，也基本決定了在這樣的流程中生產的產品成本結構，改善這個流程，就能使整體的成本得到改變，自然將改變產品的成本。由于成本分布展現的是全流程價值鏈的成本狀況，能夠使管理者通過全過程的成本投入來相應的建立它與其業績的對照關系，從而在宏觀的基礎上研究微觀環節的改善問題，這也是全成本管理的系統觀理念。

二、證券公司全成本管理的現行模式

目前證券公司的成本核算仍基于傳統的成本管理理念，按照部門、人員等基礎信息進行歸集與分攤。大部分證券公司提出的全成本管理基本上是往核算分攤上更加全面、細化的方向推進，采用的仍然是傳統財務成本核算的管理模式，并未建立按流程核算的規范體系，如基于流程業務的預算、基于流程的控制和核算等，也沒有形成按流程管理的基本意識和管理習慣。

證券公司的成本主要包括人力資源成本、信息化建設投入、職場使用費用、業務運營費用及資金使用成本等內容，其中業務運營費用屬于直接成本，可直接歸集至業務部門中；人力資源成本、信息化建設投入、職場使用成本、資金使用成本可分為直接成本與間接成本，間接成本不能歸集至業務部門中，需要通過一定的分攤規則進行成本劃分與歸集。據筆者的調研結果，國內券商的全成本管理模式基本上是按間接成本分攤的全面性及精細化程度來區分的，基本上可以概括為以下三種模式。

（一）間接成本全部分攤

所有間接成本，包括業務部門直接受益但未直接歸屬至業務部門的成本，以及業務部門未直接受益的職能部門成本均分攤至各業務部門，分攤比例、規則由歸口管理部門及各職能部門制定，如由信息技術部門擬定信息技術設備相關的折舊、攤銷、維護費用分攤金額、比例，由辦公室擬定公司房屋折舊、租賃等費用分攤金額、比例、由各職能部門自行擬定部門人工成本分攤比例等。

（二）間接成本部分分攤

僅對部分業務部門直接受益的間接成本進行二次分攤與歸集。業務部門直接受益的費用主要包括由業務部門共同使用的信息系統投入及運維成本、辦公室租賃及水電使用等職場成本、支付給相關部門的席位運行及投保基金等業務費用 、資金使用部門使用的資金成本等，對以上成本均按“誰受益、誰承擔”原則進行攤銷。

（三）間接成本不作分攤模式

不能直接歸屬于業務部門的成本均不作分攤，僅對業務部門直接使用并歸集的本部門人力費用以及招待費、差旅費、宣傳費等可控費用歸屬單一且明確的成本進行部門歸集。

以上三種模式的區別在于分攤的精細化程度，核心仍是按照一定的分攤規則在部門間而非業務活動間進行劃分，可稱之為費用管理精細化，并非前述全成本流程管理。

三、證券公司基于流程的全成本管理可行性探索

證券公司按其經營范圍及產品特性歸屬于金融服務業，其產品主要為提供金融產品及服務，包括針對客戶進行的特定產品設計、金融咨詢、中介服務等。業務流程與傳統的制造業不同，其產品的生產流程實際上是服務的提供過程，因此，基于流程的全成本管理，也就是以服務的提供過程來建立成本核算及管理體系，將每一項產品或服務按其產生流程進行分類確認，并梳理分析每一項流程所付出的成本與其產出的對應關系。具體到證券公司的投行、資管、經紀等各項業務上，即將每一項業務分拆到具體增值環節，進行相應的成本核算與管理。

結合證券公司金融服務業的行業特點，我們探索在證券公司進行基于流程的全成本管理的可行性，大致應分為以下三步進行。

（一）探索樹立基于流程的全成本管理思路

證券公司可探索基于流程的全成本管理思路。在全流程成本管理下，證券公司的各項業務將被梳理成一條完整的價值鏈，并根據每一個增值環節來進行相應的成本核算管理，以此分析哪一個環節的投入產出有待提高，公司的競爭優勢在哪一環節。例如，證券公司的資管業務可分為產品設計、產品銷售、投資管理等環節，按照全流程成本管理的概念，即可將成本對應核算至各個業務環節，所有成本包括證券公司最主要成本的人力成本、業務運營成本、職場使用成本等均可以按照環節進行歸集分攤。根據資管業務每個環節在行業中所處的競爭優劣勢分析以及公司需提升的核心競爭力方向，梳理分析公司投入在資管業務的資源配置效率，是否需要通過流程改善、成本投入環節調整來進行改善提高。

綜上，全成本管理落腳點在成本管理，但出發點及實現基礎應該建立在公司樹立基于流程的管理思路與理念上。

（二）明確基于流程的全成本管理模式

證券公司有了基于流程的全成本管理理念與思路后，需進一步確立全成本管理的具體模式，包括明確業務流程如何劃分、公司最具核心競爭力的增值環節包括哪些、對應的成本按何種方式及規則歸集至每一個環節、公司相應的管理架構與組織結構如何配備等問題。證券公司結合自身的戰略發展規模、各業務特點及現行的管理體系與基礎，可制定不同的流程劃分標準，相應地將確立不同的流程管理模式。

無論何種流程管理模式，這種模式均應該是圍繞著業務流程以及各增值環節進行更有效的資源配置，以面向適應未來發展需求。

（三）建立基于流程的全成本管理體系

明確了流程管理模式后，證券公司需要構建對應的全成本管理體系。

首先，需架設或調整相應的組織結構與管理體系。如資管業務之前按產品品種建立二級部門的組織架構或管理體系，那么，之后應進行按流程劃分的二級部門組織架構調整，或者管理體系上的調整，包括單獨針對各個流程進行管理包括人員的管理、服務流程的管理、產出績效的管理等。

其次，建立配套的管理制度，包括績效考核制度、成本管理制度等。績效考核制度應體現出公司對增值環節的投入產出結果的資源引導，成本管理制度包括成本核算制度、預算管控制度等，應與全流程的管理模式相匹配。

最后，在運營層面需建立一個支持全成本管理的信息系統。傳統的財務會計成本系統最大的問題是不能支持成本運營，缺少決策支持信息。全成本管理系統應建立在流程管理的基礎上，以更靈活、更智能的方式最大程度的提供各流程的成本信息，以實現資源供給與業務需求的配比。

作者簡介：劉云（1979-），女，漢族，籍貫：湖南省，會計學碩士研究生，單位為長城證券股份公司。