平衡計分卡于高科技企業預算管理的運用

韓穎

與傳統企業相比，高科技企業有許多獨有的特點，適用于大型制造業的傳統預算管理不能滿足高科技企業的預算管理需求。而基于平衡計分卡的預算管理可以結合高科技企業的特點，提高其經營管理效率。本文重點介紹高科技企業的預算管理需求、平衡計分卡與預算管理的結合以及平衡計分卡在高科技企業預算管理中運用的思路。

在學術界和企業界，平衡計分卡被認為是20世紀以來最具影響力的工具之一。90年代中后期我國開始引入平衡計分卡，隨著工業經濟社會向知識經濟社會逐步轉變，平衡計分卡也開始被引入進一些高科技企業。然而，高科技企業在管理模式、商業模式、治理結構和企業文化等方面與傳統行業有很大的區別，因此平衡計分卡在企業預算管理中的運用也發生了很大的轉變。本文針對高科技企業的特點，著重研究如何有效地以平衡計分卡的視角對企業進行預算管理，幫助企業提高經營管理水平和能力，在日趨激烈的市場競爭中實現穩定發展。

一、高科技企業預算管理區別傳統預算管理的特點

傳統預算管理制度適用大批量、單一品種生產的傳統大型制造業。高科技企業具有高投入的特點，前期研發支出巨大，在生產過程中以人力和知識資本為核心，重視專有技術和設備，同時檢測成本也比較高，因此直接材料和直接人工費用不是高科技產品的主要成本。而傳統預算管理是以標準材料定額消耗和人工工時消耗為基礎。

再有，由于高科技企業不斷改進技術，其產品生命周期短、需要針對客戶需求進行差異化生產，這就形成小批次、多品種、標準化程度低的生產模式。然而傳統預算管理在材料定額消耗和人工工時消耗的基礎上，考慮各部門的費用進行編制。

另外，高科技企業的業務發展具有很大的不確定性，創新和突破是高科技企業發展的動力，因此高科技企業各部門的業務活動也具有較大的波動性，預算管理需要更多的靈活性。

二、平衡計分卡與預算管理的結合特征

平衡計分卡是以戰略為導向，立足財務或價值指標，又超越財務或價值指標，財務（或價值）指標與非財務（或價值）指標相融合，具有“因果關系”的戰略績效評價系統，其包含財務、客戶、內部流程及學習與發展四個維度，多維度平衡評價組織業績，結合預算編制，可以建立起戰略規劃與績效預算的預算管理體系，適應高科技企業特點，滿足高科技企業預算管理的需求。

（一）以戰略為導向，多維度預算管理

基于平衡計分卡的視角對企業進行預算管理，可以打破傳統只關注財務指標的預算模式，多維度考慮資源使用的績效情況，平衡規范、控制生產經營中的開支，減少預算不足或預算松弛問題的出現，進而促進戰略目標的實現。

（二）平衡計分卡展現互為驅動的因果關系

預算是以戰略為導向的行動指南，由于戰略是一個非常寬泛、概括的愿景，預算沒有辦法直接依據戰略進行編制，需要平衡計分卡將戰略細分為一個個具體的目標，據此進行預算管理。平衡計分卡立足四個互為驅動、具有因果關系的維度，剖析企業價值的來源，企業將其引入預算編制的過程中，就可以較為準確地控制資源的利用效率和效果，確保將資源配置在最需要的、產生價值最大的地方，而不是盲目地控制開支，影響價值的創造。

（三）兼顧過程與結果的作業化管理

基于平衡計分卡的預算管理實質上是通過績效指標的設計和評價來完成的，績效指標的合理性和相關性就顯得尤為重要。而作業既是成本的動因，又是競爭優勢的來源，所以在指標設計時要考慮整個作業流程，這樣一來預算的編制與實際作業的情況會更加吻合，各個責任中心也可以更好地理解自己的工作責任和目標。

三、高科技企業基于平衡計分卡視角進行預算管理的思路

基于平衡計分卡的預算管理體系有助于高科技企業企業明確自身的優勢和價值來源，依據相應績效指標的設計、執行和評價，加快企業核心競爭力的培養。

（一）建立責任中心，編制年度工作計劃

由于業務發展模式的不確定性，高科技企業主要的組織形式是責任中心，因此在明確公司戰略的前提下，責任中心是執行戰略、落實戰略的責任者和承擔者。責任中心需要根據公司戰略制定由責任中心使命、目標與戰略構成的年度工作計劃，為未來的工作提供指導，當每一個責任中心的年度工作計劃實現，公司的戰略目標自然也會實現。

（二）根據年度工作計劃，按平衡計分卡設定責任中心的預算指標

當年度工作計劃制定完成后，各責任中心要據此制定具體的預算指標。這時要引入平衡計分卡框架，按財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度設立關鍵業績指標，各指標之間、指標與年度工作計劃之間要具有邏輯性、關聯性。

（三）根據高科技企業特點，增加創新維度

傳統平衡計分卡包括財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度，高科技企業可增加創新維度，以體現加大研發投入、鼓勵創新、科技成果產業化等發展理念，由此可設立專利申請數量、新研發成果產業化的收入占總收入的比值、科研成果轉化率等指標，由此對研發中心進行預算管理。

（四）評定各責任中心預算指標的可行性和有效性

高科技企業在設定好預算指標后，管理者要組織多方面的專家對各個責任中心的指標進行評價，從戰略意圖、可行性、有效性等方面進行全面分析，并將最后的審查意見反饋給各責任中心，各責任中心經過討論修改后再上報，形成由上向下、再由下向上的預算編制模式，最后由公司最高預算管理者進行預算審批和授權。

（五）根據各責任中心確定的目標分配資源

預算本質上是計劃和評價的數字化，一方面預算可以為年度工作計劃提供依據和記錄，另一方面也為年底的績效評價提供標準，便于管理者對預算的執行和落實有效控制。在預算編制過程中，績效指標要與資源分配相關聯，要與責任中心和員工相掛鉤，這樣才能使員工明確責任，避免起不到激勵的效果。

（六）用平衡計分卡的四個維度評價預算執行結果

當預算完成執行和落實之后，管理者要用平衡計分卡的四個維度對執行結果進行評價，針對責任中心和員工建立起完善的獎勵制度。此外，高科技企業的管理者還要注意執行結果與戰略目標之間的差距，以便在下一期適當對績效指標做出調整，使資源配置更加合理，使預算管理更加貼合實際。

四、結語

綜上所述，高科技企業的預算管理有別于傳統預算管理模式，這是由高科技企業的特點和需求所決定的。平衡計分卡是以戰略為出發點的，這就要求高科技企業明確自身的戰略模式、確定立足于行業的核心競爭力。根據企業戰略，確定戰略目標，進而制定績效指標，實現資源的合理分配。高科技企業可以根據自身需要，在傳統平衡計分卡的基礎上增加創新等維度，以促進核心競爭力的培養。責任到中心、責任到人的績效評價也可以激勵員工士氣、提高員工效率，確保預算指標的實現，以促進公司戰略目標的實現，使企業在激流中平穩前進。（作者單位為上海大學管理學院）