加強國有施工企業(yè)項目成本控制提升項目盈利水平

王彬

從經(jīng)濟角度講，中標的工程項目大致可分為三類：一是前期策劃虧損但仍有二次開發(fā)空間的項目，這類項目竣工后收益持平或略有盈余；二是前期測算盈利，但最終虧損的項目；三是前期測算臨界于虧盈之間的項目，盈利關鍵在于后期的管理、經(jīng)營。如何確保這三類項目都能實現(xiàn)盈利最大化，成本管理發(fā)揮著至關重要的作用。

一、根源性問題

影響項目成本管理，致使項目虧損的根源性問題主要有以下兩點：一是客觀問題，例如因自然條件、施工環(huán)境以及地方政府、業(yè)主協(xié)調(diào)不力等原因而造成的虧損；二是人為因素，因管理不善、項目失控而造成的虧損，也就是“人禍”。因此只有解決了項目虧損的根源性病癥，才能謀求項目的盈利。

（一）針對客觀因素所致的虧損

一是投標前，要充分了解項目的背景，加強前期策劃，精算建設成本，采取合適的報價策略，不可盲目采取低價中標策略。二是中標后，在工程實施過程中要廣集資料，及時簽證，為索賠變更打下基礎，為項目利益贏得空間。

（二）針對人為因素造成的虧損

1.要把好用人關。國有企業(yè)具有公有性的特點，“公器”既非“私皿”，在選拔使用項目管理者和關鍵崗位的人員時不能搞一言堂，要嚴格考查、慎之又慎，真正的把德才兼?zhèn)洹⒉桓〔辉甑哪苋擞蒙希⒂弥贫冗M行監(jiān)督約束；要重視人才培養(yǎng)，對新入單位的院校畢業(yè)生要加強鍛練，全面培養(yǎng)，確是出類拔萃者，也要放在某個不關鍵的崗位上給擔子、壓挑子進行再培養(yǎng)，不搞浮夸，不拔高，真正把業(yè)務技能和政治優(yōu)秀的尖子用在關鍵崗位上。

2.要完善管理制度。分析人為因素造成的項目虧損，大多與制度不全、監(jiān)管不力有關。要努力完善項目管理與內(nèi)控制度，推行項目管理團隊目標責任制，將項目收益與管理者績效全面掛鉤并嚴格執(zhí)行；要加強項目監(jiān)管，與可在不違反項目經(jīng)理責任制的前提下將經(jīng)營權、與監(jiān)督權分離，項目法人行使經(jīng)營權力，項目基層黨組織代表企業(yè)行使監(jiān)督權，不搞黨、政一肩挑，讓真正意義上的經(jīng)營權、監(jiān)督權分設，扼制“人禍”。針對項目管理過程失控導致的虧損，應嚴格落實問責追究，只有這樣才能保障項目管理過程不失控。

3.要發(fā)揮基層人員的主觀能動性。單位的經(jīng)營業(yè)績上到方針計劃，下到細微工作，最終都需要落實到項目基層員工的行動上，完善激勵機制，提高基層員工的存在感與獲得感，才能發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，眾志成誠，使之成為推動企業(yè)發(fā)展的決定性力量。同時也要認識到項目的贏利能力除了有關項目經(jīng)理的管理外，也與項目管理團隊的整體素質(zhì)息息相關，要注重基層人員的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，讓他們除自身專業(yè)外也還要懂點管理、會點業(yè)務（施工、經(jīng)濟、安全）、一專多能不外行。

二、項目施工成本管理

在保證工期、質(zhì)量滿足的情況下，利用四大措施（組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施），五大任務（成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析）把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約，提升項目盈利水平。

（一）四大措施

1.組織措施：是施工成本管理的組織方面采取的措施，它是各類措施的前提和保障，如實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權力合作責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖，同時施工成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作，各項目管理人員都負有成本控制的責任。

2.技術措施：它不僅對解決施工成本管理過程中的技術問題是不可缺，而且對糾正施工成本管理目標偏差也相當重要作用，因此運用技術糾偏措施的關鍵。一要提出多個不同技術方案，二要對不同技術方案進行技術、經(jīng)濟的分析。為此實踐中要避免僅從技術角度選定施工方案，而忽視對其經(jīng)濟效果的分析論證。

3.經(jīng)濟措施：是管理人員編制資金使用計劃，確定、分解成本管理目標，對施工成本管理目標進行風險計劃分析，并制定防范性對策，通過偏差原因分析和未完工程施工成本預測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題，將引起未完工程施工成本的增加，對這些問題以主動控制為出發(fā)點，及時采取預防措施，由此可見，經(jīng)濟措施的應用決不僅僅是財務人員的事情。項目管理人員人人有責，個個有份。

4.合同措施：成本管理要以合同為依據(jù)，因此合同措施就顯的尤為重要，對于合同措施從廣義上理解，除了參加合同談判，修訂合同條款，處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題，防止和處理好業(yè)主、和分包方之間的索賠外，還應該分析不同合同之間相互聯(lián)系和影響，對每一合同作總體和具體的分析等。

（二）施工成本管理的五大任務

1.成本預測：通俗的講就是在施工前對成本進行估算，通過成本預測，在滿足業(yè)主和施工要求的前提下，選擇成本低效益好的最佳方案，并能夠在過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此項目施工成本預測是決策與計劃的依據(jù)。

2.成本計劃：即從開工到竣工所需的施工成本。它是該施工項目降低成本的指導性文件，是設立成本的依據(jù)。計劃依據(jù)：《合同報價書》、《施工預算》、《施工組織設計及施工方案》、人、機、料市場價格，公司頒布的《材料指導價》、公司《內(nèi)部機械臺班價》、《勞動力內(nèi)部掛牌價》、《周轉(zhuǎn)設備、內(nèi)部租賃價核攤消損耗標準》，已簽訂《工程合同》、《分包合同》等，以及有關財務成本核算制度核財務歷史資料及其他相關資料。編制方法：a、施工成本計劃；把成本構成分解（人工費、材料費、施工機械費、措施費、間接費）b、按工程項目編制施工計劃；c、按工程進度編制成本計劃。三種方法結合使用，揚長避短。

3.成本控制：在施工的過程中，對影響項目成本的各種原因素，加強管理，并采用各種有效措施，使施工成本實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，對存在的差異進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結先進經(jīng)驗。成本控制應從投標階段開始，到項目竣工、驗收的全過程，即事先控制、事中控制、事后控制。當實際值偏離計劃值，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本目標的實現(xiàn)。

4.成本核算：指按照規(guī)定開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額，并根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀尽：怂惴椒ǎ簳嫼怂恪I(yè)務核算、統(tǒng)計核算等。

5.成本分析：是在成本形成過程中，對施工項目成本進行對比評價和總結工作，貫穿于施工成本管理的全過程，主要利用施工項目的成本核算資料，與計劃成本、預算成本以及類似施工項目的實際成本進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析重要技術、經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動原因，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規(guī)律，一邊有效的進行成本管理。

綜上所述，如果把影響“加強成本管理，提升項目盈利水平”的根源性問題和技術性問題解決了，項目盈利水平就一定能提高，確保公司利潤最大化的實現(xiàn)。當然事物是在運動發(fā)展中，就項目施工中，如何加強成本管理，提升項目盈利水平，仍需繼續(xù)探索。（作者單位為湖南省有色地質(zhì)勘查局）