基于戰略地圖視角對財務報表延伸的經濟效益評價

程妍婷

摘 要：制定和執行公司戰略是管理一個企業并使其在市場中取得領導地位的核心。在大多數企業中，制定的發展戰略因公司現狀而無法有效落實。本文以馬鋼股份有限公司為例，從戰略地圖的分析視角對其財務報表延伸的經濟效益進行評價，提出合理建議，有助于企業實現財務可持續增長，實現新跨越，建立新目標。

關鍵詞：戰略地圖;戰略管理;目標

一、引言

隨著業績評價步入戰略業績評價時代，創新的方法層出不窮，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton創立的戰略地圖基于主要幾個層面，即財務、客戶、內部流程、學習成長和企業戰略之間的相互作用機制，通過建立、運用其優勢，實現企業的股東價值最大化等財務層面的目標以及戰略目標。結合企業自身特點和實際情況，設計出一套適合企業自身的戰略地圖是一項具有重要意義的研究。

二、馬鋼公司發展現狀概述

馬鋼股份有限公司于1993年注冊成立，現有總資產近300億元，是中國特大型鋼鐵聯合企業和重要的鋼材生產基地。在“用產品和服務創造價值”企業使命的號召下，公司緊緊圍繞“堅定不移深化改革、堅持不懈做強品牌”工作主題，牢牢抓住供給側結構性改革政策機遇，謀劃“1345”品牌建設工程，精益運營，持續優化產品結構。企業的愿景是：做精鋼鐵，多業并舉，綠色企業，美好家園。

三、馬鋼股份有限公司面臨挑戰

創新已成為當今決定一個企業興衰的關鍵要素。然而創新不是一蹴而就的。通過創新在企業的方方面面都取得一定成效是一個艱辛的過程。在現階段，公司主要面臨技術創新、產品創新、市場創新、現場創新、管理創新、文化創新等六項挑戰。

1.技術創新

企業技術創新是國家基礎創新的核心，該項創新能力的提升不僅關系到國家創新體系建設的進程和質量，而且是增強企業核心競爭力的必然選擇。只有緊握技術話語權，企業才會在市場占有一席之地，才能加快由“中國制造”向“中國創造”的轉變。

2.產品創新

聚焦“一三五”產品競爭戰略，認真謀劃“1345”品牌建設工程，創造具有差異化的新產品，改進老產品的功能，滿足顧客需求或開辟新的市場，從而提升產品競爭力。針對客戶需求，設計研發出適銷對路的優質產品。

3.市場創新

開拓新市場或創造市場“新組合”，不僅在營銷手段上要有創新，而且還涉及營銷觀念的創新。企業需針對現有的營銷模式進行深入的分析，聚焦市場行情變化，針對自身戰略模式進行相應的修改和調整，提高企業對顧客需求變化的適應性能力。

4.現場創新

鋼鐵行業面臨的主要矛盾已經轉化為產業結構與市場競爭需求不適應、綠色發展水平與生態環境需求不適應的矛盾。堅持工作在現場，強化新技術應用，嚴格控制現場的每一道環節，推進精益生產，減少不必要的浪費。加快由“要我環保”向“我要環保”的轉變，提高企業綠色發展水平。

5.管理創新

構建員工崗位勝任能力模型，促進“精益”推廣和運用到職工技能素質持續提升，建立精益優化流程管理，由“碎片化”向“體系化”轉變。管理者要善于發現并充分利用每一名員工的自身優勢，使各個職位由最適合的人選擔任，不僅促進了良好的內部競爭，同時也提高了職位擔任效率。巧妙運用“彼得原理”，適當的授權可以提高員工的積極性，讓每一位員工在盡到自己最大能力的同時，又可以感受到自身價值的體現。企業的高層需集思廣益，設計出一套更加新穎的使管理者執行力強，員工更愿意接受并且使其更加愿意主動地進行工作的管理體系。

6.文化創新

企業文化貫穿企業的上下，打造公司特色文化，推進文化創新發展，使其受到越來越多直至全體員工的肯定與認可，對企業的發展有著重要作用。從企業的使命和愿景出發，使各個子文化理念不能只停留在書面或口頭，而是落實到各項工作中，更易被人理解且接受，使其深入人心。

四、基于戰略地圖的分析

1.外部環境分析

我國鋼鐵行業集中度低，生產專業化程度低，尚不能達到規模經濟，加之統一生產標準規定和行業自身特點，使得我國大部分企業所產鋼的產品差異化不明顯，無法形成企業自身的獨特優勢。在經濟轉型時期，鋼鐵產能嚴重過剩，在國家推進供給側改革后，大多數企業開始實行去產能、去庫存，鋼鐵產能過剩問題才明顯有了好轉。

2.內部環境分析

公司內部環境分析專注公司自身的管理運營，有助于辨識企業形成戰略時的優勢和劣勢，是企業進行有效管理決策的根本。如何抓住機遇，充分利用企業發展優勢形成核心競爭力是企業需要考慮的問題。

3.資源分析

公司主要產品是鋼材，大致分為板材、長材和輪軸三大類。財務資源方面，根據公司近5年的財務報表，除了2015年有較為顯著的虧損，其中，貨幣資金趨于下降，無形資產變化不大，固定資產投資趨于上升，而流動負債呈上升趨勢，可推測企業的實物資源較為充沛，但流動性較差。無形資源上，H型鋼、車輪產品為“中國名牌”產品，70%的工藝裝備達到世界先進水平，“馬鋼制造”成為令人矚目的加工制造業品牌。人力資源上，作為國有企業，很有可能面臨中國國有企業較為普遍的員工積極性不高的問題，企業需解決提高員工素質問題，以適應市場化需求。

4.財務分析

結合財務報表分析的結果，對企業的財務能力做出以下評價。

（1）就償債能力來說，企業2013―2017的流動比率分別為0.768、0.761、0.678、0.728、0.889，速動比率分別為0.493、0.495、0.476、0.413、0.572。傳統經驗認為，公司連續三年的流動比率是呈波動狀態的，鋼鐵行業的平均流動比率在0.5―1之間，速動比率在0.3―0.5之間，可見馬鋼股份有限公司短期償債能力位于行業中上等。2013―2017的資產負債率分別為0.640、0.622、0.668、0.667、0.623。由此可見企業的財務杠桿是比較安全的。與此同時，企業借入過多的短期負債，連年運營資本為負，這無疑為企業的經營過程增加了風險。

（2）在運營能力方面，馬鋼股份有限公司2013―2017的總資產周轉率分別為1.003、0.853、0.689、0.750、1.014，在整個行業中屬于中等偏下，這應該得到管理層的重視，提高企業運營能力。

（3）就增長能力來說，雖然在2017年實現了較大的提升，但是不能掩蓋在2014―2015收入負增長的頹勢，且2013、2016年收入增長極小。管理者應該思考對于改善收入增長的有效途徑，如增加企業的業務收入、降低運營成本、提高優良資產利用率等。

馬鋼股份有限公司的盈利能力一般，2013―2017的毛利率分別為4.3%，6.7%，0.8%，2%，13.2%，位于行業中下游。凈資產收益率分別為0.8%，1%，24.6%，5.7%，23.5%，位于行業中等。

分解企業戰略目標，得先從企業的預算下手，在預算的制定過程中，首先要避免上下級在預算編制上信息溝通不充分使得預算目標出現偏差等問題，有效進行資源配置，進行高效生產，提高企業的收入及利潤增加，促進財務可持續增長。

5.客戶分析

客戶是企業的重要收入來源，客戶的質量與數量直接影響企業在市場的地位。馬鋼的產品出口到50多個國家和地區，廣泛應用于航空、鐵路、海洋、汽車、家電、造船、建筑、機械制造等領域及國家重點工程。現階段，企業應抓好“中國高鐵發展黃金期”的機遇，研發具有自主知識產權的高速車輪生產技術，建設獨有一流品牌，取得行業領先地位。除此之外，企業不要僅局限于大型鋼鐵制造件領域，只要與企業產品有關的或者對于一些小眾市場的需求，凡企業可以滿足的，都可以去嘗試，為小眾客戶進行個性化定制。聚焦細分市場不僅可以為企業帶來意想不到的成果，甚至是對企業名譽的提升以及社會評價的提高也有著重要意義。

6.內部流程分析

根據企業的經營業務范圍以及各職能部門工作內容進行協同設置。提高管理創新和現場生產流程及質量監控能力，不僅可以推進精益化生產，而且可以減少設備以及人力資源的使用成本。從銷售業務來看，建立完備的售后服務勢在必行。售后服務本身是增加銷量的一種手段，通過售后服務來提高企業的信譽，從而獲得客戶的信任，擴大產品市場占有率。同時，也可以盡快獲得消費者對于產品的反饋信息，進而改進和完善企業現有產品，強化產品硬實力。

7.學習與成長分析

按照計劃，公司正在系統謀劃“1345”品牌建設工程，通過持續鞏固輪軸產品領先優勢，精益運營，追求卓越，有效拓展板材產品后發優勢，充分發揮長材產品傳統優勢，持續優化產品結構。應將該行動方案傳達至每一名員工，使具體業務或產品部門劃分清晰，從而提升運營層面的效率。企業應該建立一個明確的部門負責績效考核，充分調動員工的主觀能動性，使員工有集體歸屬感，把企業的事當作自己的事，為企業的發展建言獻策。

五、總結

通過以上戰略地圖的幾個層面對馬鋼公司的現狀進行分析，并且提出了相應的發展建議。如今，戰略地圖作為越來越受諸多企業的管理層青睞和重視的戰略管理工具，具有一定的優勢，也具有一定的局限性。企業應順著時代的發展，不斷提升自身的適應能力。在現有的模型基礎上，企業應根據實際情況進行擴展和補充，制定出一套真正適合企業自身需要的戰略管理方案。

參考文獻

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