石油企業基層員工自主調動現狀研究

羅汐

[摘 要]青年員工在經過1到數年與企業的蜜月期后，隨著崗位穩定下來，對工作的認知加深，新奇感和初期沖勁慢慢消退，理想開始被現實壓力取代，并在與周邊行業、同齡人工作現狀比對后產生心理落差。肖焰、田茜瑞在《我國石油企業員工滿意度實證研究》中就對員工滿意度工齡差異進行了分析，指出：“石油企業員工在工作年限達到1至5年時，總體滿意度會呈現較大下降趨勢”。隨著滿意度下降，人心思變，青年員工很容易將對現狀的不滿歸咎于所處企業、工作崗位與自身需求、能力的不匹配，并由此萌發調動傾向。這與老一輩石油員工強調服從安排、從自身找原因的理念有所不同。筆者所在某石油企業對35歲以下青年員工的調查，超過六成青年員工都曾有過產生調動意向、辦理過調動但未調動成功、已發生過調動的經歷。“樹挪死，人挪活”已經被奉為有效的職場規律。審計卻也存在著種種新生問題，本文將對于產生問題進行分析進而得出結論。

[關鍵詞]青年員工；工作現狀；博弈

[中圖分類號]I24 [文獻標識碼]A

1 原因

造成員工自主調動的深層原因，是中石油在體系設計上形成的一線、二線、三線單位在福利薪酬待遇、發展機會、工作環境等條件上的公開或潛在差距，包括單位的差距和部門、崗位的差距。在石油企業上，以某一油田分公司為例，通常將勘探、鉆井、固井壓裂、采油、井下作業等從事生產主營業務的單位劃分為一線單位；將從事生產配套的供水、供熱、供電、物資采購等服務型單位劃分為二線單位；將機關直屬、附屬及科研單位劃分為三線單位。在此基礎上，一二三線上的各二級單位在自身內部也會按主營業務、后勤服務、機關及科研所劃分類似的一二三線部門。各梯級單位之間、單位各梯級部門之間在工作環境、福利待遇等方面都有差距，且一些差距隨著改革不斷擴大。這些差距既有員工日常能感受的到的顯性差距，也有一些暗含職場規律的隱性差距。如在機關工作，顯性優勢是管理部門地位高，工作體面，工作環境好，隱性優勢則是跟各部門領導接觸的機會多，展露的機會多，機關人員在競聘管理崗位、評定職稱時的優勢大等。一線單位顯性優勢是各方面資源目前向一線傾斜、薪酬優先保障，隱性優勢是一線基層工作的資歷在提干時日漸重要。科研院所的顯性優勢是科研成果多，經費足，隱性優勢是評定職稱相對順利，同時研究院所是油田骨干重要的培養場所，外放人員通常都會成為業務骨干和管理干部。

2 各方的考量和博弈

青年員工選擇進入石油國企體制后，崗位相對固定，調動是被動進行且需符合組織的利益需求。通常情況下，企業對青年員工調動的形式包括崗位調整、擇優選調、例行輪崗、人員培養、工人招干等。通過這些調整措施，一定程度上彌補了初次分配時僅考慮專業、而不是能力造成的匹配問題。這些調整雖然表現出企業在自身能力和資源范圍內一定程度的自我糾正意愿，但不可避免的是企業仍是從自身的認知出發，而沒有參考員工自主選擇的意愿。當代青年員工的獨立訴求明顯，很多人更愿意按照喜好、專長確定長期工作而不是按照專業被固化，如宣傳和文秘干事中絕大多數并非中文專業出身。員工在自身訴求無法獲得組織正常公開渠道解決的情況下，轉而尋求自主調動。

員工的自主調動，主要有報考選調、招聘考試；自主擇崗；向領導自薦等形式。雖然在流程先后順序上，各形式有所差別：如報考選調、招聘考試需征得原單位的同意與推薦后才能取得進一步考試資格；而自主擇崗先尋得新單位后再請求原單位同意調離。但可以明確的是，是否獲得原單位的同意是自主調動能否成功的最關鍵環節。人事權是管理層最重要的管理權之一。私企員工在調動時可以通過從原企業辭職來簡單解決阻力。但在石油國企中體系分明，各單位管理層對人事權的嚴格把控是青年員工調動時一道難以逾越的壁壘。在這一過程中，有些員工能調動成功，有些員工調動失敗，有些員工則在衡量利弊后放棄了機會。在自主調動的“攻守戰”中，各相關方都在進行考量與博弈。

3 攻方的考量

3.1 調動需要承擔人情成本

青年員工缺乏在單位的關系基礎，人輕言微，在與組織管理層的對話中始終處于劣勢。因此借助周圍社會關系向調動中起主要關鍵作用的決策人“打招呼”，進而影響管理層（黨委會）的人事決策已成為普遍存在的潛規則。油田“油二代”主要借助長輩在本地多年形成的社會關系，外地年輕員工則更多借助校友關系、同鄉關系、賞識自己的領導。調動人在調動時想方設法尋找能夠“說得上話”的社會關系，需要承擔一定人情往來的成本，很多人在調動失敗后將原因歸咎于“關系”沒有到位。

3.2 調動需要承擔道德和心理成本

調動人需要考慮自主調動的心理和道德壓力。自主調動過程，特別是跨企業調動通常都不會很順利，往往演變成一場消心耗力的持久戰，整個過程需要數月甚至半年以上，調動人時刻要擔心可能出現的問題，承擔很大的心理壓力。另一方面，石油國企的企業文化一直強調員工對企業和崗位的忠誠，調動人需要考慮一旦調動失敗后在企業所遭受的非議，以及今后在個人晉升等環節上被管理層“另眼相看”。因此，自主調動過程是一個需要全方位衡量的過程，許多員工在經過仔細衡量后放棄了調動想法。

4 守方的考量

4.1 影響部門工作穩定

當前，管理項目日漸細化，很多小部門人員有限，一崗多干、一崗一人的情況普遍存在，員工的突然調動可能造成部門工作受到直接影響。即便找到替代員工也存在培養間期，因此員工的直屬管理者很可能成為“攔路石”，其意見很大程度上影響著調動結果。

4.2 影響員工穩定

身邊員工的自主調動成功會對其他員工起到示范效應，特別是在某一單位自身不景氣

時，“激勵”更多員工嘗試。若批準有選擇，會產生對管理層公平性的質疑，增加了組織不穩定性。因此管理層對每一例自主調動都十分慎重，不會輕易打開“口子”。

5 裁判人的考量

上級人事管理部門通常只扮演經辦人的角色，待雙方協商一致后行使調動程序，但這不代表人事部門沒有傾向性，有時會用設定調動條件、強化勞動合同效力等來施加影響。

油田人力結構常年存在一線緊，二線松，三線腫的情況，如果放任調動，人員主要還是從野外工作的一線單位流向二、三線單位，專業技術人員轉變為管理人員，人力結構不合理的情況會更加突出。

6 存在的博弈

對年輕員工的調動訴求，原單位會從自身的規劃、員工個人的潛力、品行、新單位迫切程度（如員工確是對方急需，新單位會主動出面要人）等多角度衡量，并逐漸遵循一定的規則。如：

“主動送”——對于發展潛力大的年輕管理干部，主動推薦到更高部門。希望在上級部門有自己單位出身的人，念舊情，好辦事。

“攔不住”——對上級部門討要的年輕人，則一般都會放行，不會輕易“駁面子”。

“使勁攔”——對于占單位絕大多數的普通員工或技術干部、單位重點培養的后備人才的調動，單位則一般都會委婉拒絕。因為根據二八定律，這一部分員工是單位的基礎，為了保證其整體穩定，也要做好人事管控。

7 應對措施

7.1 開展員工職業規劃

當前石油國企人力資源管理部門急需擺脫傳統的重操作、輕規劃的狀況，在已有規劃上減少籠統的按年齡、專業劃分的結構規劃，增加針對員工現有能力、專長、潛力的個體規劃。引導年輕員工制定自身的職業生涯規劃并進行定期自我評價，在此基礎上人力資源管理部門對員工個體規劃和員工自身職業規劃的匹配度定期比較，找尋差距，對員工的不足給予建議，提供培訓，對符合要求的員工則適時予以崗位調整。

7.2 豐富調動形式

人力資源管理部門定期就年輕員工對崗位的滿意度、忠誠度進行調查、分析、統計，對員工因生活、經濟難處造成的困擾，在能力范圍內主動通過崗位調整予以照顧。對自行協調、符合對調條件的員工安排崗位對調。每年可抽取一定比例的崗位安排人員競聘調崗。對因調動造成影響部門工作的情況，可以設定期限不等的交接期，并將員工必須進行工作配合直至替代人員可以獨立工作作為調動雙方協商的先決條件。

7.3 加強企業文化的引領作用

雖然石油國企的企業文化強調對崗位的忠誠感，但“人往高處走”這一目標訴求也不應抹殺。企業應該構積極建引導職業態度健康向上的企業文化，鼓勵員工努力提高自身能力，通過出色的業績吸引上級注意來獲得自己更理想的崗位。公司管理層也應保持更開明的態度，鼓勵年輕員工自薦，并提供相應的工作機會讓員工發掘、證明自己的勝任能力，從而獲得其他員工的認可。

[參考文獻]

[1] 王震，張雨奇，尹奎.直線經理的人力資源管理認知、職責與效能：研究回顧與展望[J].中國人力資源開發，2017（03）.

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