淺談項目股份制改造方向

胡海龍

通過對多年項目管理實踐經驗的總結以及對多種項目經營運營模式的探索，從項目管理流程設計控制、制度建設、成本控制、公司對項目監管模式和深度等多方面進行分析，總結提出影響項目全過程管理的主要因素及相應的解決處理對策，為今后的項目股份制改造方向提供些許見解。

工程項目 股份制 改造

現狀

日前西安市建筑市場近年來積極穩妥推進以大土木工程建設為特色的擴張型發展戰略。探究西安市建筑市場近年來的成功發展歷程，主要特點是具有其特殊發展時期的工程項目經營模式一一經營承包模式和外部聯營模式。建筑企業施工項目部當實行承包方式時，如能達到預期收益，承包人獲取較大的利益，公司獲取的利益相對較少，當工程項目未達到預期收益甚至于多種原因虧損時，承包人將采取各種方式不承擔或少承擔工程項目發生的風險，盡最大可能將風險責任轉嫁到公司頭上，而公司對工程項目具有不可推卸的責任，必須面對。雖然有的企業實行項目承包人保證金的方式，但由于承包人缺乏主人翁意識，對項目管理缺失有效監督機制。

經營承包模式是基于建筑公司承攬的工程，然后引進外部承包人或內部承包人，按建筑規模繳納誠意金，工程項目建設到一定進度（比如：工程進度出±o.OOOm）。建筑公司向承包人退還部分誠意金，保留部分誠意金，作為工程質量和安全履約保證金；外部聯營體模式是公司以外人員借助公司施工資質自行承攬項目，對項目自行經營管理，只向公司繳納管理費的一種經營模式。兩種模式下公司都要負責履行監管責任。

以上兩種經營模式，確實為建筑市場的快速發展，起到不可磨滅的推動作用，但隨著業務量的不斷擴大，此種模式下的種種弊端，開始顯露，并且，逐漸成為阻礙公司跨越式發展的羈絆，為此，我們必須將目前的承包經營模式進行改進，努力去探尋一種新的、適合于公司長遠發展的承包經營模式已迫在眉睫。

存在的問題

（l）總包監管力度不夠“堅挺”

工程項目施工過程中的具體管理，掌握在“承包人”手中，公司只負責外部的監管，沒能融人到項目的具體施工過程中，造成項目過程管理失控，長此以往，促使“承包人”手中權力過大，逐漸弱化公司對項目的管控力度。

（2）分包各自為政，容易出現管理“盲點”

由于“承包人”管理及技術水平參差不齊，加之其追求短期經濟利益最大化的目標，不能統籌安排施工組織及工序計劃，同時忽視公司關于公司品牌、安全、質量的管理目標，導致施工現場管理混亂，造成管理“盲點”，尤其是安全、質量方面，隱患較為嚴重，一旦出現事故，全部留給公司，一方面給公司帶來很大的負面影響，另一方面，加大公司的管理風險，造成風險與利潤的不對稱。

（3）用于投標的“專項資金”短缺

市場規則下，對項目標價（攔標價）要進行及時跟蹤與溝通，尤其是一些優質項目，更應該組織專業團隊進行研究跟蹤，由此造成的費用又不能完全反應到公司賬面上，導致公司不能及時快速地將項目拿下。

（4）公司“微利”經營

公司一旦將項目拿下后，就以承包經營或外部承包的模式進行項目經營，公司僅收取5%左右的利潤，該利潤包含了公司日常經營管理費用。對于工程中簽證、材料認價、結算盈余收益全部未做二次分配，所有盈余由承包人全部拿走，造成公司“微利”經營的局面，同時關于工程質量、安全的終身責任由公司獨自承擔，使得權力與義務的嚴重不匹配。

項目股份化的優勢

項目股份制賦予項目管理班子分紅的權利，有效激勵了項目管理班子的積極性。項目管理班子作為項目股東直接參與分紅，項目的管理效益與項目班子成員的經濟效益捆綁在一起，有效地激發了員工積極性，而且項目員工必須抱團工作才能利益最大化，有效提升了項目部的凝聚力、向心力。項目部的經營權與管理權地有效落實，使決策的時效性、質量得到有效地提升，項目班子成員的成就感得到進一步提升。項目成員間互相監督，互相促進，有效地減少了項目浪費與灰色空間，提升項目利潤。

項目股份制有效平衡企業總部與項目部的利益，達到企業與項目部的共贏。項目部通過有效授權提升管理質量、通過分紅機制有效激勵項目成員，達到提升項目利潤的目的。項目部利潤提升的同時，企業總部在各個項目上目標利潤的實現風險降低，且作為項目大股東獲得超額利潤的分紅權，還可以通過創新服務獲得額外收益，從而實現企業總部與項目部的共贏。

項目股份制為員工提供了展示才能的平臺，有效地提升了員工歸屬感。員工作為項目股東參與項目管理，個人利益直接與項目效益掛鉤，提升了員工的主人翁精神，員工把企業當作自己展現才華、實現抱負、追求人生價值的舞臺，有效地激發員工的潛能。

項目股份制建議方案

（l）改進經營目標承包模式，加大責任目標的比重

繼續保留目前的經營承包模式，但對承包人所繳納的誠意金退還比例要進行調整，除留置一部分質量安全保證金外，額外再留出一部分作為項目運營股份；第二部分可由公司以自身的品牌、技術、資質等方式人股；第三部分由項目部管理團隊以管理、技術人股，股份化參與方式可按上述三種方式組合進行，參與各方的股份份額在經各方在股份化協議中約定。由項目承包人基于項目運營股份成立項目虛擬股份公司，建立自己的公司章程、組織結構及工作流程，負責外部合作關系管理、項目招投標過程跟蹤及費用管理，完成項目經營目標，同時，以各承包人所繳納誠意金中用于項目運營股份的金額比例進行收益分配，承擔與收益對等的責任。

股份化項目經營方式以項目經理或內部競標中標人為核心的項目管理團隊對工程項目管理負全面責任，接受公司的領導，在公司授權范圍內規范經營，獨立核算。項目管理團隊由公司與項目經理或內部競標中標人共同協商組建，項目管理團隊的薪酬等項目管理費用全額計人項目成本。

這樣以來，在項目前期運作方面，公司主要負責項目的前期跟蹤、信息傳遞及技術支持；而項目承包人（聯合體）負責招標控制價（攔標價）的跟蹤與運作，保證項目經營利潤空間。總承包項目部主要負責保證公司規章制度的切實貫徹執行，以及合同履約管理。

在項目施工階段，形成以“總包”為主，承包人參與施工的項目管理模式，加大總包管理力度，嚴格對施工過程管理控制，避免施工質量安全事故的發生。一旦出現質量安全事故，承包人首先借用自己的質量安全保證金對事故造成的損失進行賠償處理，若個人的質安保證金不足以彌補損失，則以聯合體的項目運營股份來承擔連帶賠償。

（2）直營模式下加大項目責任目標考核（風險金作為股份模式）

由公司對項目進行直營管理，公司組織，公司項目經理、項目管理人員、公司人員以股份的形式繳納一定比例資金作為項目風險金，減小項目經營風險，其他經營性資金由公司融資，并對項目部進行經濟目標控制。對完成指標后的盈余收益，由公司和項目團隊進行二次分配。堅持公開透明的原則，項目經營管理股東各方加強溝通，決策共商、民主集中、獨立核算、目標考核、獎懲兌現，接受公司及各方股東的監督。

項目股份化以建設工程施工合同為基礎，嚴格執行國家相關法律法規及行業規定，落實公司相關制度，項目部在公司指導下規范經營，獨立核算，以提升項目經濟效益。公司逐步確立和加快自營項目建設，在主要大型項目、公建項目設立自主經營的責任承包模式，培養自主經營團隊和優秀承包人，作為公司項目管理的核心力量。

結語

項目股份制不同于公司股份制，大多數的項目股份制不能實現所有權與經營權的分離，而是由兩個或兩個以上的投資者，以合伙經營的方式自愿結合，共同經營，自負盈虧，按股分紅，形成了“你中有我，我中有你”的混合經濟組織形式，按照建筑行業內習慣稱為“項目股份制”。股份制改造已成為公司項目經營水平提升的內在因素，尤其是以自主經營為主體，多種經營方式共存的經營模式，對拓展公司業務范圍、拔升公司項目管理水平，推動公司技術管理及科技轉化能力，起著中堅力量。同時，使得項目管理的風險與收益更加趨向合理，充分調動各管理層積極性，為公司的發展增添活力。

[1]《建設工程項目管理規范》GB/T50326-2001

[2]《建設項目工程總承包管理規范》GB/T 50358-2005