作業成本管理與流程價值分析

作業管理分為戰略性作業技術管理和經營性作業技術管理。在作業管理的過程中，無論是戰略性作業技術管理還是經營性作業技術管理[1]，都主要通過流程價值分析這個方式來實現。實際上，作業成本管理的目的就是管理成本，通過管理成本來管理作業。識別、分類、優化都是管理作業的必要途徑，從而引出了流程和價值鏈的優化。流程價值分析的問題涉及到以下內容：動因分析、作業分析和業績的考核。

管理成本

流程價值分析 作業成本

動因分析

首先第一部分：流程價值分析的第一步就是動因分析。從流程觀上來講首先要做動因分析，就是做這個作業的原因，通過一系列的業績考核來規范作業管理，作業管理最終直指成本。動因分析的目的是顯露作業的決定性要素，找出完成作業成本的決定性要點而獻出的貢獻。舉個例子，由動因分析，可以最終得出材料的搬運成本的決定性要點實則為工廠的布局。工廠布局應該稱U型或者叫環形布局，因為工廠車間的任何一個點位到U型中間的距離是相等的，不會產生短板效應，所以材料搬運成本高，不是因為搬的次數多也不是因為每次的搬運成本高，比如原來三個搬運工人改兩個，倘若兩個人不夠搬的話，材料可能會窩工導致隱性成本更高。所以，搬運成本低的根本原因是車間的布局，改變布局會使搬運成本自然下來，盡管人員沒有減少，每次搬運成本也沒有減少。由此可見，流程的優化要遠比對于成本項目的優化更為有效，一旦知道了根本原因就可以采取措施，這個措施不是辭退一個搬運工，也不是把三個搬運工的平均搬運費下降而是通過重新安排工廠布局來降低材料的搬運成本。

作業分析

作業分析是流程價值分析最為關鍵的所在。作業分析是辨別、概括和評級一個組織者開展該作業的次序和流程。要想完成這個部分，應該先解決作業的內容、做作業的人數、完成作業所需的條件和用期長短等一系列問題。然后再來估計作業對整體組織的意義貢獻，其實就是做出選留哪些作業，剔除哪些作業，替代哪些作業，整合哪些作業的一個建議，整體來說就是流程優化的一個方案。所以在進行作業的識別和評價的過程當中，必須把作業進行分類：增值作業和非增值作業。

（1）增值作業

增加顧客價值的作業叫增值作業。從企業的角度講，產品的價格就是顧客的價值。比如企業生產價值為一百元的水杯，顧客用一百塊錢買了，企業就從顧客那獲得了一百塊錢的價值，這一百塊錢的價值是由前期一大堆成本耗費堆積而成的。實際上，在價格一定的情況下，給顧客的價值越高，企業自己的利潤空間就越少。因為企業是以獲取價值增值為主要目的的，所以之所以控制成本就是為了在顧客價值固定的情況下獲得更多的增值。當然從長遠來看，企業應該在一定成本支出下給顧客提供更多的價值，但不是單純的給顧客提供更多的價值，因為提供更多的價值意味著耗費更高成本。作業的執行意味著發生了成本，如果顧客愿意為企業發生的成本買單就說明這個成本的增加是值得的。比如我們產品生產過程當中，設計是必須要做的，一些輔助性的工作有時可以不做或者可以少做，但是一些核心作業鏈上的環節是不能取消的。要想成為增值作業來增加客戶價值，應該達到以下幾點要求：一是，具有鮮明嚴格意義界定的功能，它的執行將帶來狀態的改變；二是，該作業能為最終產品和勞務提供一定的增值，通過這一步的狀態才能進一步的加工，進一步的加工才能最終完工；三是，在總的流程內不能被剔除，不能被其他部分吞噬，也不能被取代。如果不能同時滿足以上三個條件，就不能作為增值作業。

（2）非增值作業

對于非增值作業的判斷標準：當一項作業不能統一同時地歸屬上文三個要求，那么它就可以被稱之為非增值作業。一般說來，當企業的一項非增值作業被消除后仍能為客戶提供想要的產品，也就是說非增值作業是可做可不做的。常見的非增值作業表現為以下幾個方面：第一，調度。現在企業完全可以通過計算機系統來整體的進行安排和什么調整。第二，搬運。在合理的流程下，自動化的流水線生產是沒必要搬來搬去的。第三，待工。上文提到的U形布局可以避免時間的浪費。第四，檢驗。因為一些通過國際質量認證的產品是可以免檢的，所以檢驗就是不自信的表現。如果質量是肯定過關的就不需要檢驗，就省去了檢驗的成本。想要剔除檢驗成本可以去參加質量認證，但是獲取質量認證之前，肯定有一定成本發生，但是如果一次認證成功之后可以省去后續的很多檢驗成本的話，那么參與認證所花費的成本就是值得的。第五，倉儲。就目前的生產管理系統或ERP系統來講，減少倉儲的唯一的做法就是零庫存管理。比如在企業與供應商配合完美的情況下，生產100個產品，就買做100個產品所需要的材料，做到供產銷環節的零庫存。對于生產環節和質量的不自信是造成倉儲的原因，如果整個過程足夠及時、保證質量完成的的話就能夠消除倉儲這個作業。倉儲作業的成本很高，比如倉庫保管員的薪資、倉庫的租金、倉庫系統的費用等。以上幾種非增值作業都是可以通過管理制度、管理行為去剔除的，如果這些作業能消除，那么成本自然降下來。同時消除這些作業也有成本發生了，比如制定制度、修改流程、培訓員工等都要產生新的成本，所以發生新的成本一定要低于非增值作業消除所產生的成本。

（3）成本抑減

成本抑減是持續改善的目標。企業想要緊隨顧客的步伐，為客戶提供其最為渴望的產出，就表示企業肯定會持續更新其成本結構來適應新產品的推出，所以作業抑減是作業分析完成其減少成本浪費的第一要素。區別于成本降低，成本降低是使先發生的成本變小，成本抑減是使不該發生的成本不發生，比成本降低更前進了一步。在流程價值分析當中的核心是作業分析，而作業分析當中的關鍵是降低節約成本的目標。成本抑減的四種方式：一是，作業消除。作業消除是最簡單的一種方式，就是說直接把一個作業剔除掉。二是，作業選擇。比如，企業生產流程原本有從A到B到C到D這四項作業，但是現在發現作業C可以去掉，所以簡化成了A、B、D的流程。同時，對于B作業來講，企業可以選擇B1方式也可以通過B2方式來完成，兩者是互斥的選擇，所以還要擇優選擇作業B的作業方式。三是，作業降低。就是目前已經在做的這個作業，能不能減少作業的量。四是，作業分享。目前從財務作業上來講，一個作業分享的最好的載體就是所謂的財務共享中心。財務共享中心實際上是把同一份信息分享給不同的需求者，沒必要每一個需求者都單獨的做一套信息。意思就是企業的財務部門、生產部門、采購部門、銷售部門以及管理層都只通過一套系統處理就可以了。作業分享是通過達到經濟規模來提高必要作業的效率，不是改變作業而是是提升作業的效率。

業績的考核

第三部分是業績的考核。業績評價在作業業績指標當中可以分成兩大類：財務性作業業績和非財務性作業業績。通常情況下，企業可以用效率、質量、時間這三個非財務方面的指標來衡量作業業績。一是，效率方面。效率可以用生產率、機器利用率和存貨管理效率等指標來衡量。效率就是用較少的投入獲取相同的產出，或者用相同的投入產出更多的產品，這兩種方式是都是效率提高的表現。如果企業和其競爭對手生產出質量和數量完全相同的產品，但是它消耗的生產資源更少，顯而易見這家企業有一定優勢，然而這都是需要靠提升作業效率來實現的。如果一家企業想要在成本上打敗競爭對手，那么其耗費的生產資源一定相對要少。二是，質量方面。衡量質量的指標可以是次品率、合格品率等正指標或者反指標。次品率是反指標，合格品率是正指標，它們其實反映的是一個問題。但是，考慮到產品效益的平衡性原則，企業并不是單純的追求指標的高低，其最終目標是追求質量提升而增加的利潤。三是，時間。一般情況下，在單位時間消耗資源相同的情況下，生產過程的時間越長資源消耗的就越多。企業在時間的衡量上，可以用顧客響應時間、按時交貨率、生產周期、新產品研發時間、新產品開發成本的回收時間等等這些指標來衡量。企業在獲得利潤、產生成本過程會發生時間耗費，目的是通過時間控制來控制成本，實現利潤的增長，不是一味的壓短時間就好，而是這個時間長短相對于獲利最為合適。所以，耗費時間短并不是唯一的要求，這些都是在作業衡量過程當中應該避免的問題。

總結

經營性作業技術管理和戰略性作業技術管理都是創造現有資源未使用能量、發揮潛質的機會，經營性作業通常通過流程的效率來實現，而戰略性作業實際上是通過重新的客戶選擇比如定價等方面創造出未使用的能量來。無論是經營型的還是戰略型的都是要產生未使用能量，因此為了利用未使用能量，企業就必須減少不再需要資源的支出。意思就是部分資源不需要了，就沒有必要持續性的按照慣例支出了，或者把未使用能量配置到更能盈利的環節，因此這是一個不斷的優化的動態過程。但是作業性基礎管理的局限性就在于永遠在路上，進而必須通過戰略的不斷的調整來做到。因為從執行層面上來講，總有執行到頭的時候，所以執行到一定程度上必須進行戰略調整。

[1]譚曉俐，張建波.淺析作業成本管理[J].中國流通經濟.2016

[2]李從東，梁秀峰.企業成本管理模式研究[J].天津理工學院學報.2002

[3]聶晶.戰略成本管理中的價值鏈分析[J].財會月刊.2002

作者簡介：李亞靜（1992，12-）女，漢族，河北省廊坊市。在讀研究生，天津財經大學，財務管理。