“餓了么”收購百度外賣的戰略剖析

本文對“餓了么”收購百度外賣進行了研究，分析了本次并購發生的原因，以及并購對“餓了么”以及對整個外賣市場的影響，并用SWOT分析法分析了并購后的“餓了么”的內部優勢和劣勢、外部面臨的機會和威脅，認為“餓了么”并購百度外賣是一種共贏的結果，推動了“餓了么”實現自身未來的發展戰略，并提出“餓了么”應盡快找到更好的盈利模式，抓住外賣市場快速發展的機會，實現持續的發展。

外賣O2O平臺 SWOT分析 并購

2017年8月24日下午，百度外賣作價5億美元加入“餓了么”，另外打包3億美元的入口流量媒體資源出手，阿里融資10億美元投入“餓了么”支持合并。雙方合并完成后，百度外賣成為“餓了么”的全資子公司，百度外賣將會獨立運營18個月，仍以獨立的品牌和運營體系發展。

合作背景及公司簡介

（1）外賣行業背景

外賣O2O平臺近幾年發展迅速，據中國外賣大數據顯示，2016年我國O2O外賣市場規模已經超過1000億元，預計到2020年可突破7000億元。外賣O2O行業市場規模爆發式的增長意味著這種消費方式已經逐漸融入消費者生活，改變消費者習慣，進一步說明了外賣O2O商業模式的創新在一定程度上具有相當大的發展潛力。

外賣行業高速發展的同時也存在一定的問題，尤其體現在同質化嚴重上。現在的外賣市場，誰擁有流量，誰擁有消費者，誰就獲得了平臺價值。只有消費者規模足夠大，才能吸引更多餐廳入駐平臺，才能豐富和完善平臺的盈利模式。然而市場畢竟是有限的，大量競爭對手的存在使得大多數外賣 O2O 平臺在這個同質化嚴重的市場環境中嶄露頭角并立穩腳跟是很困難的。第二個大問題是用戶粘性不足，目前餐飲外賣O2O平臺存在的通病就是缺乏忠誠用戶，薄利多銷的燒錢大戰雖然可以在短時間內提高訂單量，但是隨著優惠力度減小，外賣平臺將會失去大量對價格敏感的用戶群。

總之，當前的外賣市場蘊含著巨大的機遇，但也由于外賣是新興市場，平臺建設還有很多地方需要完善，建設不好很容易就會失去消費者，失去市場份額，因而外賣市場的發展也有著巨大的挑戰。

（2）并購涉及的公司簡介

“餓了么”是2008年創立的本地生活平臺，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業務。截至2017年7月，“餓了么”已獲融資總額達23.4億美元，投資方包括阿里巴巴、螞蟻金服、中信產業基金、華人文化產業基金和紅杉資本等世界頂級企業和投資機構。其在線外賣平臺已覆蓋全國2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達2.6億。

百度外賣是由百度打造的外賣服務平臺，覆蓋近萬家外賣商家覆蓋城市達到70余個，提供網絡外賣訂餐服務。百度外賣自身的市場定位是高端市場，主要消費人群是月收入在8000元以上的白領人群。

并購原因分析

（1）“餓了么”并購百度外賣原因分析

1.數據機構Trustdata發布的《2017年上半年中國外賣行業發展分析報告》顯示，外賣市場份額中，美團外賣占45.2%，“餓了么”為36.4%，百度外賣有6.3%。雖然百度外賣的市場份額在逐年下降，但其在白領市場上的份額仍然較高。對于“餓了么”這種O2O模式的企業，市場占有率是生存的第一優先級，并購更多有用戶的平臺，是獲得市場份額最快的方式。并購后，“餓了么”的公司規模提高，并將會和美團外賣占有相當的市場份額。

2.除了百度外賣自身的市場份額以外，“餓了么”將獲得百度外賣的人力資源，管理資源，技術資源，銷售資源等，這些都有助于提高“餓了么”整體競爭力，對公司發展戰略的實現有很大幫助。百度自身的技術和流量優勢如百度APP、百度糯米、百度地圖等也是“餓了么”比較看重的。百度的平臺技術相較“餓了么”要更加成熟，可以幫助“餓了么”完善平臺建設，提高服務質量。

（2）百度外賣打包出售原因分析

1.多元化戰略下的百度外賣日顯頹勢，市場份額逐年下降，加之集團減少供血使百度外賣陷入到資本短缺的境地，而經營外賣平臺也需要大量資本，百度將外賣業務脫手已成必然。

2.百度放手百度外賣跟其戰略轉型有根本的關系。2017年初，百度強力引入人工智能領軍人物陸奇加盟，并立志徹底轉型為一家AI公司，All in AI也成為百度整個公司的戰略方向。百度CEO李彥宏在多個場合公開表示，人工智能將成為百度未來增長的新引擎，涵蓋所有產品和服務，因而與人工智能關系不大的百度外賣正式在內部遭到放棄。

（3）阿里巴巴的戰略布局

其實，僅僅只是“餓了么”和百度外賣很難促成這次的并購，并購的最大幕后推手是阿里巴巴，而“餓了么”收購百度外賣的實際出資者也是阿里巴巴，2017年4月，阿里巴巴和螞蟻金服以4億美元增持“餓了么”，占股比例超過30%，進一步鞏固了第一大股東地位。這次推動“餓了么”接盤百度外賣是阿里在新零售戰略上的又一次布局。阿里的戰略是向線下發展，滲透到與支付相關的各個場景，“餓了么”正好為阿里整合了阿里旗下口碑平臺的外賣服務資源，并為阿里提供了外賣端口。如今，阿里正在構建新零售大生態圈，失去了對“美團”的控制權之后，“餓了么”和百度外賣的合體對阿里的意義就顯得更加重要。

并購影響分析

（1）收購后“餓了么”的SWOT分析

1.內部優勢分析

“餓了么”是中國最早的在線外賣平臺，目前已經打造出了完整的價值鏈體系，上游有原材料，中游是訂餐平臺，下游自建配送體系——蜂鳥配送；“餓了么”多元化產品接入新零售布局，這種多元化布局挖掘了用戶潛在需求?！梆I了么”通過開展跑腿業務板塊，將追求新的盈利點?！梆I了么”自身的用戶粘性和用戶份額與其他外賣平臺相比也很有優勢，據艾媒咨詢的數據顯示，“餓了么”以7.5的用戶粘性指數高居榜首。由于新零售模式很符合消費者更加碎片化的消費習慣，使得“餓了么”在加入阿里新零售體系后將會有更大的發展空間，未來將會獲得阿里更大的資金支持。

2.內部劣勢分析

首先，作為外賣餐飲業，配送食品的衛生是最重要的，由于線下管理困難，“餓了么”平臺上的商家中無證經營的黑餐館也越來越多，食品衛生安全得不到有效的保證。其次，“餓了么”的平臺建設還不完全成熟，很多客戶反映“餓了么”的地圖功能和客服效率相比較其他外賣平臺略有些遜色。最后，相比較美團外賣，“餓了么”的經驗較少，雖然沒有像“美團”一樣選擇多元化戰略而專注外賣平臺，但是也沒有成為外賣行業的完全領跑者，仍然和美團外賣各自占領一半的市場。

3.外部機會分析

近幾年，我國外賣市場發展迅速，市場規模呈爆發式增長，外賣這種消費模式已經逐漸融入消費者的生活，讓這個新興行業還有很大的發展空間。2016年8月，“餓了么”獲得阿里巴巴和螞蟻金服12.5億美元投資，有力的資金支持是公司不斷發展壯大的基礎?！梆I了么”收購百度外賣后市場上就主要是“餓了么”和美團兩個外賣平臺，而“餓了么”是主要做外賣的垂直平臺，經過不斷深入發展，未來在外賣方面超越“美團”這個多元化的平臺還是有很大可能性的。同時，“餓了么”開始發展特色外賣，例如采用T+1模式，培訓專業送餐員，與商戶合作，杜絕物業城管的內外夾擊，順利成為外賣早餐的領軍品牌，未來“餓了么”還有很大的發展空間。

4.外部威脅分析

雖然“餓了么”的發展正處于蒸蒸日上的時期，但同時也存在著不少的威脅，比如來自其最大的競爭對手美團外賣的威脅，同樣作為最大的餐飲O2O平臺之一的美團外賣的擴張范圍越來越大，影響了“餓了么”的發展。同時，為搶占更多的客戶，兩家外賣采用降價等促銷方式展開“燒錢”大戰，其中，“餓了么”平均每日補貼費用高達 500 萬元，這樣做的后果只會形成惡性循環，將資金燒完。在此次收購完成之后，外賣市場會掀起新一波爭奪戰，從短期來看，“餓了么”需要集中精力整合內部資源，暫時難以撼動美團外賣的江湖地位。

（2）收購對整個外賣行業的影響

“餓了么”收購百度外賣后，外賣市場新的爭奪戰不可避免，未來外賣市場份額的主要爭奪熱點將會是在商戶資源和服務質量的競爭上，比如配送速度和范圍以及客戶服務質量會決定用戶對于平臺的選擇，畢竟掌握了用戶群才是對于市場真正的掌控。而據“美團”CEO王興的說法，互聯網人口紅利期結束，市場基本被瓜分完畢，市場玩家已經初具規模，到了為客戶、消費者和投資人真正創造價值的時候。很多消費者擔心這場爭奪戰的結果是外賣市場的壟斷，但根據目前市場狀況，外賣市場的壟斷還是一個很遙遠的事情，在此之前，消費者依舊可以放心體驗平臺創造的剩余價值。

收購后的問題與解決建議

（1）收購后面臨的問題

1.資源配置問題

“餓了么”收購百度外賣時曾表明，本次收購后“餓了么”與百度外賣將保持雙品牌運營，兩個品牌將分別針對不同的用戶群體，形成差異化，百度外賣將主要負責高端市場。但是從橫向并購的角度，互聯網行業的并購會面臨業務重疊的風險，只是業務方向有所側重，如果合并后兩個公司依然保持業務獨立性，那么業務競爭依然存在，會導致資源浪費，無法實現資源的優化配置。因此，在雙品牌運營中，兩家公司如何區分各自定位、避免同質化競爭，如何平衡好雙方人員及業務架構，并盡快進入多層次發展軌道等都是需要解決的問題和整合中的難點。

2.代理商問題

雙品牌的融合還有一大難題就是代理商的問題，即使百度外賣和“餓了么”在人員安置上平穩過度，但在代理商的安置問題上卻沒有取得一致的意見。由于“餓了么”急于將百度外賣在二三四線城市的代理商收回，改為直營模式，導致百度外賣訂單量急劇下降，商戶流失，代理商蒙受損失，因而，如何合理安置好代理商也是目前“餓了么”的一大難題。

（2）解決問題的建議

1.人事整合

一是避免核心人才的流失，“餓了么”在收購后首先要確定高層管理人員。在收購初期，可以考慮由原來的高管進行連任，其主要作用是穩定人心，維持公司正常運作。二是要形成有效的員工激勵機制，可以從物質上進行獎勵，按照員工能力或工作完成情況建立階段性的激勵制度；同時對于一些科技創新人才，給予額外的獎勵，來激發員工的創新熱情；通過建立未來發展職業規劃，讓員工在企業中找到歸屬感，加強人文關懷，防止人才流失。

2.經營業務整合

“餓了么”收購百度外賣的初期，首先要維持核心業務的獨立性，在人員方面與運作模式上保持獨立性，對于同類業務的工作人員，在一些非重要技術崗位上，“餓了么”可以抽調多余的人員進行新項目的研發，擴展自身經營范圍。在存在大量同質競爭者的環境下，成本領先戰略顯然已經不太適合外賣 O2O 市場，而且目前市場份額大局已定，各平臺虧損狀態卻尚未改變，各個平臺的戰略目光應該轉變為差異化戰略，這種差異可以來源于質量、服務或者品牌形象等多方面，只有探索出適合自身的商業模式，才能打造更多的盈利空間。

按照“餓了么”的規劃，其“未來物流”戰略的核心將是打造以用戶體驗為中心、創新科技為動力、智能系統為基礎的即時配送體系，從而推動即時配送行業完成第三階段的轉型。雖然外賣行業大局已定，但接下來各商家必定努力爭奪行業第一，畢竟更大市場份額關系到未來的盈利情況，乃至最終的上市市值。目前各外賣平臺會加速擴大市場規模，并通過各種方式深耕市場，直至定義某個群體的生活方式，最后再鞏固自身的生態圈，全方位服務各自受眾人群。外賣業務只平臺的起點，無論是阿里還是美團和騰訊最終是要打造各自的生態產業鏈。

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作者簡介：任珂（1994—），女，漢族，河北石家莊市人，碩士研究生，單位：東北師范大學會計學專業，研究方向：財務會計。