銥星項目的沉浮——從項目管理的角度談起

邱婉玉

從項目管理的角度出發，回顧銥星項目的各階段，分析銥星項目失敗的原因：投入不斷提高、領導的領導力問題和不合理的董事會結構。基于此，總結了長期-概念開發型項目的經驗教訓：合理評估項目、商業計劃需結合價值評估、通過外包分散風險項目成本、優化組織結構。

項目管理 銥星 問題與經驗

引言

近年來，項目管理快速發展，逐步成為現代管理科學的重要組成部分。第二次世界大戰之后，項目管理從最初的國防、航天、建筑領域迅速發展到目前的電子、通信、計算機、軟件開發等行業乃至政府部門[1]。

本文以摩托羅拉公司的銥星計劃為例，結合項目管理的有關方法，從銥星計劃項目啟動、風險管理、項目初期、衛星發射與迅速發展、迅速衰退等方面詳盡地對該項目進行了回顧，描述了利益相關者的矛盾。希望通過分析銥星計劃的失敗原因，得出項目管理的相關經驗，為高新技術企業新技術開發項目管理提供合理的思路與建議。

回顧銥星項目

（1）產生背景

1985年，手機技術尚處在起步階段但是以驚人的速度發展著，AT&T預計到2000年擁有4000萬用戶[2]。手機技術是基于塔對塔傳輸，每個塔或者地面站的接收口都只能在衛星的可視范圍之內，手機用戶也要靠近接收口。此外，高山等物理屏障也會產生阻礙問題，限制很多地區的服務。通信衛星投人就使用的是同步衛星，其高度意味著用戶需要龐大的電話和0.25秒的延遲。因此，產生了衛星靠近地球的替代方法。

銥星的革新是使一個巨大的星群低緯度衛星接近地面400至500米，以減小手機體積，降低聲音延遲。此外，銥星整個系統改為由衛星之間直接傳遞。隨后，全球無線手機誕生，人們可以通過它隨時隨地與他人交流。

（2）項目啟動：商業論證

就銥星項目而言，它所追求的是商業上的成功，因此，它必須存在確定的客戶基數。A.TKearney ， Booz ，Allen&Hamilton和Gallup的獨立研究指出，3400萬人有使用手機衛星服務的需要，并且到2020年這個數字將增長至4200萬人。在其中。銥星預期420萬戶是只用衛星的用戶、1550萬戶是衛星和全球漫游的用戶、2230萬戶是只用全球漫游的用戶。

銥星的無虧損預期是如果每個消費者每個月合理使用，全球消費者應該在40萬至60萬之間。銥星的發射時間是1998年，它希望在一年之內回收所有投資，到2020年，銥星預計有500萬基數的用戶。其最初目標市場是縱向市場，包括政府、軍事、公共設施等領域。

利用自身的市場資源，銥星在采訪了42個國家的2.3萬人、調查了超過3000家公司之后，似乎找到了一個有吸引力的市場。此外，幾年來，摩托羅拉公司以行業領軍者的身份贏得了良好的信譽。它希望借助銥星計劃占領市場，即使不能提供服務，也可以憑借重要的專利技術，使其在幾年內成為衛星通信業的巨頭。

（3）風險管理

合理的商業模式能夠識別項目風險，總的來說，銥星最初的風險有以下幾個方面。

1.技術風險

盡管摩托羅拉公司有現有的技術資源可以提供，但是銥星仍然需要開發多項高端衛星通信輔助技術。此外，銥星項目進度超過10年，在高新技術日新月異的情況下，不得不考慮技術退化的風險，10年后再讓顧客感覺評估產品是件非常困難的事情。

2.財務風險

銥星項目的投資以10億美元為單位測量，包括技術開發、制造和發射衛星、地面支持設備的建設、市場營銷和監督等，但是投資者不愿意將幾百億美元的資金投在一個想法或項目中。個人投資雖然是可能的，但是大部分初始資金來源于該項目的成員，摩托羅拉公司以自身為最大干系人保證了最初的資金貸款。

3.市場風險

市場風險是銥星面臨的最大風險，每個成員都希望能夠與區域內的顧客簽訂合同，從而再一次在銥星成員之間分擔風險。在產品尚不存在、局限性不明、訂立合同和系統運作時間內可能發生重大技術變化的情況下，每個成員不得不瘋狂與客戶簽訂產品合同，這使得激勵投資合作伙伴立刻進行營銷變得十分困難。市場風險給融資帶來了很大困難，沒有充足的客戶基礎，也增加了財務風險。

（4）項目初期

1992年，銥星項目得到了通用電氣公司、洛克希德公司和雷神公司的強力支持。一些公司希望加入衛星技術的革新中，另一些公司則害怕技術曲線成長帶來的失敗。每一個時期，銥星都有許多戰略合作伙伴，但是項目進行的都很緩慢。

1992年8月，銥星項目提出，要開發66個衛星集群，預期在1998年運營，最初估計成本為33.7億美元。當摩托羅拉公司嘗試證明他們在“通脹市場項目”上的投資和希望公眾更快接受這些項目的時候，市場財務分析人士卻保持消極態度。第一，顧客是否愿意支付不低于3000美元的價格以購買一個衛星手機，并且還要支付每分鐘3至7美元的高昂話費？第二，建筑物和汽車是系統信號傳輸的盲區。第三，低飛衛星墜毀至地球大氣層，會導致高昂的成本。第四，初始成本將接近60至100億美元而非之前估計的33.7億美元。此外，陸基電話業務將在多個國家擴展，成為銥星的威脅。初期商業計劃需要定期進行重新評估，但是害怕錯失良機、不考慮成本的想法占據了銥星項目管理的主導地位。

（5）衛星發射與迅速發展

1997年1月10日上午11點28分，載著全球定位系統的火箭在發射時爆炸，而此次發射本預計在1996年第三季度進行。盡管爆炸原因得以查明，但仍影響了銥星計劃的進度。其他發射計劃也因為種種技術問題而延遲。

1998年11月1日，銥星系統正式啟動，這標志著11年的項目投人運營。次日，銥星開始提供服務。伴隨著銥星系統的運營，很多經濟學家預計在未來幾年內，該項目每年可獲得60億至70億美元的收益。1999年1月25日，在收益討論會上，銥星CEO Ed Staiano宣布：1998年第4季度，銥星的無線網絡覆蓋了全球，系統表現遠遠超過了預期。CFORoy Grant則補充，銥星成功通過750萬股票銷售募集到了2.5億美元，超出了所需的平衡現金流。

（6）迅速衰退

銥星項目的發展經歷了10年以上的努力，但它的衰退僅僅用了幾個月的時間。1999年3月，銥星開始出現財務問題。其債務條款的目標要求它在3月底擁有2.7萬客戶，完不成這一目標將會導致消費者信心成螺旋形下降，而綜合市場情況，這是不可能實現的任務。因此，銥星計劃宣布要改變8億美元的抵押信用合同（如表1）。

此時，銥星最高時期73美元的股票跌至20美元，1999年5到7月，銥星官方宣布不能在8億美元的貸款下完成具體目標。投資方給予銥星三次延期之后，每個人都似乎認識到銥星項目的重組發展將愈加困難。1999年8月12日，銥星申請破產保護，成為史上20大破產保護之一。13日被納斯達克停盤，每股股票跌至3美元。

失敗的原因分析

銥星商業上的失敗，使其成為20世紀90年代最為典型的的商業案例之一。三個主要因素導致了銥星的失敗。第一，不顧潛在未知技術、市場缺陷進行盲目的投資。第二，CEO不愿意削減投資并適時地放棄項目。第三，董事會的構成結構阻礙了對公司的有效管理。

（1）成本控制問題

不管商業計劃存在多大的問題都將項目繼續下去，摩托羅拉的這個決策是不斷提高投人的經典案例。繼續投資理論的基礎是“沉沒成本悖論”：基于以前投資的規模而非預期收人回報制定決策。增大項目投人基于以下原因：對未來收益的信心；對改變項目前景的信心；能從項目中獲得尊重；即使項目失敗也能回收大部分投資。摩托羅拉對銥星項目的投資符合以上條件。換言之，綸？可能知道存在問題，高層管理者仍然盲目投資銥星項目。

銥星在1998年的內容說明書中關于風險部分的說明長達28頁，包括以下內容：高資本杠桿結構、設計局限性、服務的局限性、手機和服務價格、手機網絡建設、缺乏合作伙伴的市場支持等。從概念設計到開發的很長一段時間里，幾乎沒有證據表明，銥星面對這些風險采取了合適的應對方法。他們的注意力僅僅集中在技術上。這可能與公司文化有著密不可分的關系，摩托羅拉公司在為客戶開發新技術方面60年的成功經驗，導致了它對新技術的盲目自信。

（2）領導者的領導力是一把雙刃劍

Edward Staiano在1996年末成為銥星的CEO，此時，公司已發射了大部分衛星。Edward在摩托羅拉的任期內，以苛刻和集權的領導風格著稱，認為領導理所應當全力支持自己的項目，所以，他傾向于對項目過多投入，對削減成本方面則不大關注。即使項目的商業計劃存在諸多漏洞，他的性格使他很難做出放棄項目的決策。

（3）董事會結構阻礙公司管理

1997年，銥星董事會由28名成員構成，其中27名不是銥星的雇員就是由合作伙伴任命的。不考慮董事會規模，這種組織結構存在兩大問題。第一，董事會缺少外部成員專業、客觀的觀點；第二，大部分成員由合作伙伴任命，給銥星對合作伙伴施壓帶來了困難，最終，阻礙了銥星對自身進行恰當管理和與合作伙伴進行有效合作。

經驗教訓

（1）適時評估項目

長期概念一開發型項目會給項目管理帶來很大挑戰。這些項目往往在項目初期看起來有著很好的前景，但當進行到中后期，及實際產品或服務階段時，市場環境、公司提供服務的能力和產品競爭力都會隨著時間的變化發生巨大的變化。

對于長期概念一開發新項目的管理，一個簡單的模型就是兩階段項目。第一階段本質上是策略階段，提供在第二階段獲得繼續投資和增長收益的機會。第一階段結束后，項目經理必須結合市場環境、競爭情況變化，對項目進行重新評估。銥星可以據此分為兩個階段：第一階段（1987年-1996年），摩托羅拉開發銥星技術；第二階段（1996-1999年）摩托羅拉建造和發射衛星，由于缺少第二次評估或者管理者不愿進行第二次評估，導致銥星追加投資，在該階段投人了大量資金。

（2）重視商業計劃，結合價值評估

回顧銥星項目，20世紀80年代初，銥星的商業計劃是可行的，但到了1996年，手機的快速發展侵占了銥星的目標市場，而銥星的技術也未能解決設計、成本和運行難題。這是因為銥星的管理者未隨時間的推移、市場的變化及時調整商業計劃。銥星首批66顆衛星的高昂的研制費、制造費、發射費和系統正式運行階段每年高達幾億的維護費使它在初期只能把產品定位于“貴消費”，這就使用戶數量大大減少；再者銥星手機的價格太高。在高成本運營以及世界移動通信的高速發展的背景下，銥星公司不得不申請破產保護。

做好商業計劃是應用這一方法的關鍵。當需要重新評估項目價值時，項目經理必須和先前的模式相比較。在評估的過程中，公司應客觀地評價新的市場數據和自身滿足顧客需求的能力。當項目經理由于自身因素，不顧明顯缺陷固執己見的時候，董事會就在制止盲目投資中，起著重要作用。

（3）以外包形式減少風險項目成本

摩托羅拉公司在和銥星的關系中得到了諸多好處。在設計、發射、運行66個衛星上和制造部分手機上，摩托羅拉公司與銥星簽訂了價值66億美元的合同。這些合同，促使摩托羅拉公司不顧商業計劃的明顯缺陷而繼續投資，因為銥星項目失敗，摩托羅拉公司仍然可以獲得巨額利潤。

（4）組織結構對項目管理有重要影響

銥星董事會的教訓是顯而易見的。28位董事代表著不同公司的不同利益，很難正常運行。而這種由投資商代表組成的董事會在啟動高新技術上非常流行，他們都有很多投資者，通常在董事會上由于各自利益不同難以達成一致決策。就銥星而言，根據其財務狀況，摩托羅拉從中獲得了過多的合同受益。對于內部主導、多投資方組成的銥星董事會來說，難以具備其應有的警惕性和支持性。

[1]趙曉東.三峽龍政500KV輸電線路工程項目管理案例分析[D].大連：大連理工大學，2002.

[2]Judith Bird，Cellular Technology inTelephones，[J].Data Processing，1985（8）：37.

[3]哈羅德·科茲納.項目管理——計劃、進度和控制系統的方法[M].北京：電子工業出版社，2014：997.

[4]譚旭峰，董薇.“銥星隕落”啟示錄[J].中國高新區，2004（8）：43-44.