醫藥制造企業預算管理的困境及對策

于巍

受益于人類健康意識的加強，人口老齡化趨勢明顯，以及醫藥科技領域的創新和發展，近些年來，全球醫藥行業保持7持續的增長。預測到2018年，全球醫藥市場的規模將達到1.3萬億美元。醫藥制造企業想在這龐大的市中占有一席之地，行之有效的全部預算管理是必不可少的。本文主要分析目前醫藥裁造企業對預算管理串內含不清晰、裁度不嚴謹等因素所造成企業戰略目標的迷失，并針對突出問題淺談幾點對策。

醫藥制造企業

預算管理 困境 對策

預算管理的基本理論

（1）預算管理的概念

“預算管理”是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。其是兼具規劃、溝通、控制、激勵、考核、評價等功能為一體的綜合貫徹企業經營戰略的管理機制。沒有預算企業將進入混亂的無序狀態。

（2）預算管理的重要作用

預算管理直接影響著整個企業最終戰略目標能否實現。引用德魯克曾經說過的一句話“包括預算在內的經營指標當然不是列車時刻表，它可以被比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但是在實際航行中，輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間……”。從這句話中很清晰可以得出預算是計劃與安排，而不是未來準確答案；預算沒有目標就只是形式計算；情況變換無常，預算固定不變就會偏離方向；而預算沒有全員參與，好比船長只身一人在大海中航行，如何到達成功的彼岸。預算貫穿整個企業，企業生產經營的每個環節都體現了預算的重要性。

醫藥制造企業預算管理面臨的困境

（1）預算管理重視誤區

這里的“重視”主要從兩個方面來分析，一是重視方向不正確，醫藥制造企業在生產經營銷售整個過程中多數重視回報結果，由此以預算能否在未來達到一個準確的結果甚是關心，更有單純只憑借預算指標的正確度是否達到目標結果為業績考核標準。對預算內含的不清晰使得公司內部人心隍惶、企業預算失效。二是重視程度不夠，這使得企業戰略目標沒有指引的方向，使內部員工對預算的實質不明確，同時也造成了部分領導在決策中為達到短期利益最大化而忽視長遠發展的目標。

（2）預算管理的“單一性”

“單一性”主要體現在參與部門、人員的單一性和預算內容、范圍的單一性，醫藥生產企業生產部門與管理部門之間信息不對稱，生產部門主要重視GMP管理規定，且由于所面對的監管部門不同，監管的重點也不同，使得各部門信息不對稱很容易造成差異管理。也正因為GMP是醫藥制造企業的命脈，多數醫藥制造企業中對生產、供應環節進行預算管理，只重視對成本、硬件環境等方面的降低與完善，忽視了對于成本的事前控制和事后對企業戰略目標的影響，使企業整體管理不一致、業績考核不完整、預算編制數據缺失或不可靠。另外，這也是大部分企業預算管理中的通病，就是由于財務部做為公司全部數據的綜合收集管理部門，所以預算就成了財務部門的工作，由于財務核算多為事后管理且是對公司一定期間總體經營情況的反饋，對于各部門實際情況并不詳細。這樣會造成預算標準過高或過低，與企業戰略目標背道而馳。

（3）預算編制缺乏彈性

預算編制是需要經過確定預算目標，運用合適自身企業的預算方式和方法，按照特定的流程而進行的，因其比較繁瑣且時間久，醫藥制造企業在預算管理中往往會直接選用前期數據為依據進行預算管理，并不會根據內、外部因素變化而實時的進行調整，使得預算與實際相脫離。

（4）預算管理執行無力度

預算執行是預算管理流程中的重要環節之一，盡管有些醫藥企業具有十分成熟的財務預算編制能力和方法，但如果不能在企業經營管理中實施執行，只是紙上談兵，仍然難以對企業起飛躍作用。這種情況的產生主要有幾個原因，一是醫藥制造企業并不具備行之有效的預算管理制度，使公司預算編制和執行相脫節，成為兩條平行線沒有交集。第二是預算管理制度與公司業績考核分離，員工執行力度差。第三是企業缺乏與戰略目標相統一以預算編制數據為基礎的考核指標。第四是企業內部各部門的銜接和交流不足，缺乏責任感和歸屬感，只負責本部門本職工作，后續執行力度不足，預算目標難以實現。

解決醫藥制造企業預算管理困難的對策

（1）企業領導重視與支持

首先，醫藥制造企業要有明確的戰略目標，包括預算、投融資等是為了達到這一戰略目標而采取的活動，而預算管理則是指引公司各部門共同達到最終戰略目標的方向。其次，各決策層必須正確的認識預算本質含義，在此引用中南財經政法大學教授、博士生導師劉圻老師對預算的觀點：“預算的實質就是用錯誤代替雜亂無章”，醫藥企業各決策層領導不能只以預算的準確性來評價預算工作的實質意義，這本身就是不科學的。再次，建立完整的預算管理組織體系，分別有預算管理的決策機構、預算管理的日常工作機構、預算執行單位三部分組成。預算管理決策機構下達預算指導意見，是企業預算管理的最高權力機構；預算管理的日常工作機構具體負責預算的編制、報告、執行和日常監控、調整、考核；預算的執行單位就是分別執行運營預算或財務預算并承擔相應責任的組織單位。其將貫穿公司上下，權責分明。

（2）全員參與、全面預算

“先拍腦袋做預算，再拍胸脯保證可行，最后就只能拍拍屁股走人”這種“三拍”策略下的預算即不是引領企業成功的方向更會給企業帶來時間、金錢、人力上的浪費。全面預算不是個人或單一部門的行為，其編制規則為：“誰做事，誰編預算，誰進行預算差異分析”。這樣不只可以使員工們重新審視自己的工作及責任，更能貼近實際情況使預算更準確。最主要的是讓全員參與使其更有被尊重感和歸屬感，從而使預算在日后的差異分析及績效考核時更有價值和說服力。

（3）預算編制及時性與滾動性

企業的全面預算編制采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，當醫藥生產企業運營中的內、外部環境發生重大變化時，預算編制者應及時、主動地調整預算。預算編制應與企業戰略管理流程相一致，對醫藥生產企業各藥品全流程進行作業預算管理，從領料一一投入量一一生產過程或研發試驗一一完工量一一銷售回款一一利潤實現的全過程按各藥品種的作業活動特性進行同化歸集，分類滾動預算管理，有利于預算控制作用的及時更好的發揮，使各作業預算組實施更為細致的差異分析，并對每個環節基于彈性的業務量編制預算，而非簡單地用固定預算指標乘上兩個彈性系數作為預算的上下限范圍，這種做法缺乏科學依據。醫藥生產企業可以通過圍繞未來戰略發展目標假定可能發生的三種預算，其包括樂觀的預算量、悲觀的預算量、保守預算量，這樣醫藥生產企業能夠適應根據內、外部不同經營情況的變化，更準確地匹配銷售預測，并在一定程度上避免了對預算的頻繁修改及時間浪費也為業績考核建立更加客觀合理的基礎。

（4）完善預算管理制度

醫藥業企業預算管理的基礎除了確定戰略目標，還要制定嚴格、完善、可行的預算管理制度，使預算管理制度與業績考核制度相掛鉤，具體包括下達預算編制指導意見、上報預算草案、審查平衡、審議批準、下達執行等流程。先由預算管理的日常工作機構將預算的執行單位的基礎預算資料通過適合且專業的方法（如作業預算）編制與調整后，由其上報預算管理決策機構與公司領導決策層商討，審查平衡預算草案是否與醫藥生產企業自身戰略管理流程相一致，全面預算指標體系是否科學合理等，審議批準通過后由預算管理決策機構以正式文件形式下達全公司，在全員明確自身責任與權力情況下，通過突出重點、重視過程、剛柔協調、業務與財務控制相結合并采用符合醫藥生產企業狀況的預算控制方式進行預算管控，再結合預算考核制度確認各預算執行單位的預算執行結果，編制預算執行情況的分析報告，根據預算達標情況，同時也要考慮是否促進企業長遠利益最大化情況，有獎有罰，嚴格執行。

最后，重要說明預算不是1+1=2的準確結果，醫藥生產企業只有在充分考慮經營環節各情況發生并假設合理時預測的準確性會高，但絕對不等于二，但會指引醫藥生產企業排除可預計的困難走向“二”。

[1]劉圻，預算的實質：用錯誤代替雜亂無章公司價值與商業模式創新研習中踐行（yxjx 2016）2016年6月

[2]黃靖，淺議醫藥行業財務預算管理現代商業2013年4月

[3]醫藥企業財務預算管理問題與有效方法，學術堂，2015年12月