基于業財融合的行政事業單位全面預算管理

李紅云

在行政事業單位中，全面預算管理是一項重要的管理工作，涉及預算的編制、執行、調控、考核等環節，基于業財融合背景下，如何做好預算管理成為從業人員的研究課題。本文首先分析了全面預算管理的重要性，然后指出行政事業單位業財融合中存在的問題，針對全面開展業財融合進行論述，最后闡述了強化全面預算管理的有效途徑，以供參考。

行政事業單位

業財融合 全面預算管理 重要性

業財融合，指的是業務工作、財務工作結合在一起。一方面，財務人員要做好財務管理工作、明確財務日標，同時也要了解企業單位的經營運作情況，實現資源合理配置；另一方面，業務部門在開展各項業務時，也要和財務人員進行溝通交流，為財務決策提供依據和服務。新的經濟常態下，行政事業單位開展傘面預算管理，要以業財融合為核心，才能提高管理水平和質量。

行政事業單位全面預算管理的重要性

（1）實現戰略目標

戰略目標的實現，三分靠計劃、七分靠執行，傘面預算管理能明確各個職能部門的工作目標，促使計劃向數量化轉變，為工作人員的努力指出方向，形成運營日標框架。行政事業單位在全面預算管理中，能對戰略目標進行分解、逐一落實，將發展戰略和行動方案相結合，最終實現戰略發展目標。

（2）提高運作效率

實踐證實，傘面預算管理能明確行政事業單位的分工，避免部門工作時存在隔閡，及時解決不協調現象，從而提高運作效率。預算是工作人員的行動路線，在不回部門、不同層級之問傳遞預算信息，可以對整體活動進行指導和協調，保證運作的有序性、高效性，實現資源配置的最優化。

（3）防范內部風險

傘面預算管理是行政事業單位內部控制的一種手段，能有效防范內部風險。預算方案的制定和實施，就是采用量化工具對單位的運營環境、資源配置、發展日標進行施壓，從而實現三者的平衡性。在這個過程中，能對內部風險進行識別、評估、控制，避免造成嚴重的損失。

行政事業單位業財融合中存在的問題

（1）業財不融合

在行政事業單位中，業財融合的主導部門大多足財務部門，由于業務部門在融合上的動力不足，因此融合度不高。分析其原因，是因為在財政部管理會計的指導意見下，單位內的財務人員已經認識到業財融合的重要性，能利用這個契機實現財務轉型，為傘面預算管理打下基礎。而業務人員的重視程度低，沒有融合需求和動力，因此是財務向業務單向靠攏，出現業財不融合的情況。

（2）目標不統一

在傳統管理理念和模式下，行政事業單位的業務部門，關注的足業務指標完成情況，并不關注業務成本、費用開支等指標；財務部門注重的是預算執行情況、經濟效益分析。從這個角度看，兩個部門的目標不統一，在開源增效還是節流增值上存在分歧。為了達到日標，業務部門往往忽視成本、風險等要素，財務部門則會加強控制、降低風險，難以實現兩者的平衡。

（3）數據不銜接

一方面，行政事業單位由于管理薄弱，難以保證數據信息的及時性、準確性，各個部門之間存在賬賬不一、賬實不符的情況，增加了業財融合的工作難度，不利于財務、業務的協調推進。另一方面，單位內目前使用的軟件系統，對于業財融合的支持力度較弱，會影響財務數據、業務數據之間銜接，兩者難以實現自動轉化，甚至出現孤島效應，不利于事前、事中、事后控制。

（4）考核不到位

業財融合由財務部門主導，評價融合成果時，往往足財務管理水平提高，卻沒有體現出業務部門的成果。對此，業務部門的促進作用不明顯，因此積極性、主動性不夠。此外，業財融合增加了業務部門的工作量，基于價值管理下暴露出諸多管理問題，例如考核不到位，會使業務部門人員產生抵觸情緒。

全面開展業財融合的論述

（1）融合的內容

業財融合的內容如下：一是，戰略規劃。戰略規劃的提出和制定，應該結合財務管理特點，保證戰略決策的科學性、可行性。二是，資源配置。資源配置是單位內各項工作開展的前提，財務部門、業務部門之間要加強溝通，尤其分析資源投入的結構和效益。三是，會計核算。會計核算的開展，既要反映出單位的運營成果，又要考慮到外部環境需求，應該擴展會計核算的范圍，在業務運營中貫穿財務管理。四是，采購管理。采購工作和財務管理的結合，有利于分析籌劃、規避風險，降低采購成本，提高采購水平。五是，業績管理。透過業績管理，反映出的是單位運營成果，會影響工作人員的積極性。評價業績時，充分利用業務數據、財務數據，可以及時發現單位運營發展中的問題，及時調整發展方向，以創造出更大的價值。

（2）融合的要求

業財融合的基本要求如下：一是，多個視角。對于財務人員而言，不僅要掌握財務專業知識，能熟練使用各種管理工具；還要了解業務內容，明確業務管理目標。簡單來說，財務人員要從專才變成通才，從多個視角看待問題、開展工作。二是，重視判斷。行政事業單位的運營數據，最終是為發展決策服務的，以往降本增效的途徑，是單純控制費用支出。基于業財融合背景下，應該轉變管理理念，充分發揮數據的作用，在數據中找出降低成本的途徑。三是，精于計算。信息時代，要在大量數字中找到有用數據，然后將數據轉化為信息，為單位的發展決策提供支持。業財融合要求數據的真實性和準確性，要對現有系統進行升級改造，解決數據失真問題。四是，巧妙溝通。會計語言具有全球性，但是業財融合對財會人員提出了更高的要求，要求能將會計語言轉化為商業語言，從而方便和業務部門溝通交流。

（3）融合的方法

業財融合的關鍵有兩個：一是業財雙向融合，這是基本手段。當前行政事業單位業財融合的開展，多是從財務端人手、向業務端延伸，然而財務、業務工作均具有雙重性，既要滿足其他部門的發展需求，又要結合自身的優勢條件。對此，單位應該建立雙向融合推進體系，由財務部門、業務部門成立機構，結合自身管理能力確定由誰主導。二是創新組織管理，這是保障措施，即構建新型的業財組織體系。對于有條件的單位，可以建立專門的業財融合機構；沒有條件的單位，則在現有機構中增加業財融合職責。具體到業財組織形式的選擇，單位應該從發展現狀、管理能力、人才支持、投入產出等要素考慮，并根據單位的戰略發展規劃進行調整，以提高業財融合的動力。

業財融合強化全面預算管理的有效途徑

（1）實行四級管理

以某行政事業單位為例，全面預算管理實行四級管理機制，分別是預管委員會、財務部門、歸口管理部門、預算執行部門。其中，預管委員會由單位領導、科室負責人等組成，是預算管理的第一責任人，主要負責預算編制、執行管理、監督考核等工作。財務部門是預算管理的組織者、協調者，根據單位實際情況制定預算管理細則，對部門預算進行收集整理，形成預算報告后交給預管委員會進行審批。歸口管理部門的工作包括兩大類，一類是工程項日，如基建、科技項目；一類是成本費用，如辦公費用、維護費用、薪酬福利等。預算執行部門負責預算的使用，提出具體的預算要求。

（2）細化業務計劃

一是，，提高成本管理的精細化。參考大修項目的管理模式，審核業務的合理性，業務部門的開支要有相應計劃，沒有計劃則不支付預算，改變粗放式管理模式。利用資金調度監控系統，查詢預算編制、審批、執行等情況，實現全程監管的目標。二是，全流程審批資金，控制資金支付。預算編制時，首先編制業務計劃，然后編制財務預算流程，分工時考慮到歸口部門的職權。其中，預算以業務計劃為依據，要求各個部門嚴格執行，保證業務數據的真實性。

（3）加強預算管控

首先完善預算管理實施細則，提高費用預算、使用、結算的規范性，尤其是在福利開支、生產維修費用上，要進行詳細規定。其次加大預算執行力度，采用月度預算考核制，將預算偏差控制在10%以內，超出偏差限值的放在績效考核中，以此提高預算執行的剛度。再次要保證預算的均衡性，工作人員要對業務計劃的實施進行跟蹤，協調好采購、合同、結算等環節，保證年度費用發生的均衡性。最后要及時財務結算，改變結算滯后的現狀，增強預算管控力度。

（4）建立標準成本

在業務計劃、項日準人、標準作業上，構建標準成本庫，逐漸完善各項業務的標準成本。以日常維護費用為例，招投標時按照市場標準面積取費，改變雙方協議的模式，從而規避單位的經營風險。

結語

綜上所述，行政事業單位進行全面預算管理，能實現戰略目標、提高運作效率、防范內部風險。目前單位業財融合中存在的問題，主要是業財不融合、目標不統一、數據不銜接、考核不到位。對此，強化全面預算管理可以實行四級管理、細化業務計劃、加強預算管控、建立標準成本，推動行政事業單位可持續發展。

[1]徐劍鋒，呂強.業務財務融合研究概述[J].新會計，2016，（12）：51-52.

[2]劉玉.試論業財因子在全面預算管理的作用[J].經濟師，2014，（8）：134-135.[3]龔衍.業財融合在財務管理中的運用[J].財會學習，2017，（9）：43-44.

[4]秦忠安.關于建立業財融合的全面預算管理體系實踐探索與理論研究[J].建材與裝飾，2014，（49）：154-155， 156.

[5]李洋，吳靜敏.整合研發資源支撐業財融合一一某上市公司研發中心全面預算管理體系建設研究[J].財經界，2017，（ 22）：130-132.

[6]徐劍鋒.企業業財融合若干基本問題探討[J].新會計，2017，（4）：46-47.