戰略性薪酬與傳統性薪酬的比較研究

馬華駿

進入加世紀年代以后，傳統薪酬的弊端越來越明顯，嚴重阻礙7企業的發展和績效的提升，需要構建戰略性薪酬來彌補傳統薪酬的不足。通過對戰略性薪酬s傳統性薪酬的比較，使企業認識到構建戰略性薪酬的必要性和緊迫性，發揮戰略性薪酬的作用提升企業績效的作用。

戰略性薪酬 傳統性薪酬 企業績效

薪酬理念差異

薪酬理念差異主要表現為傳統性薪酬視人力為成本，戰略性薪酬視人力為資源傳統性薪酬重視競爭，戰略性薪酬重視合作。

傳統性薪酬視人力為成本，戰略性薪酬視人力為資源

傳統的薪酬以“薪酬”為中心，認為人是一種工具性資源，強調“薪酬”單方面的靜態控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。亞當斯密認為工資應該等于勞動的自然價格，他所說的勞動的自然價格實際上就是勞動力的價值，即符合一般人道標準的最低工資。戰略性薪酬認為人是獲取競爭優勢的核心戰略資源，以“人”為核心，視人為“資本”，強調一種動態的、心理的調節和開發，通過薪酬與員工的系統優化，使企業取得最佳的經濟和社會效益。戰略性薪酬認為薪酬是企業對人力資源的投資行為，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即如何把企業有限的資源投放在最有效的領域，發揮最有效的作用。

薪酬功能差異

傳統性薪酬重視競爭，戰略性薪酬重視合作

在現代企業中，由于所有權和經營權的完全分離，企業薪酬諸利益主體之間的關系實質就是委托一代理關系，對這種關系的博弈分析有利于進一步研究戰略性薪酬和傳統性薪酬的區別。傳統性薪酬諸利益主體之間視對方為競爭對手，戰略性薪酬諸利益主體之間視對方為長期合作伙伴傳統性薪酬屬于一種零和博弈，戰略性薪酬屬于雙贏博弈傳統性薪酬屬于單階段博弈，戰略性薪酬屬于多階段博弈。在單階段博弈模型中，博弈雙方都過分的關注個人的利益選擇，結果導致了對各方均不利的結局，最終會將各自的戰略鎖定為不激勵，不努力，這是一個納什均衡，使得無論是股東，還是經營者或是員工都不可能達到效用的最大化。在多階段激勵博弈模型中，博弈雙方更關注博弈過程的合作和連續性博弈雙方彼此通過合作，實現雙贏，走出了一次性博弈的困境。

薪酬導向差異

傳統性薪酬強調補償，戰略性薪酬重視導向效應

古典經濟學的生存工資理論強調薪酬的補償功能，現代經濟學薪酬理論和心理學激勵理論主要分析了薪酬的激勵效應薪酬的激勵效應是薪酬最明顯的功能效應，也是多數研究者關注的重點，并且形成了大量的理論成果.包括馬斯洛等人的需要理論、弗魯姆的期望理論、目標設置理論、錦標賽理論等。其中，以波特和勞勒在弗魯姆期望理論模型的基礎上，于年提出了綜合激勵過程模型即波特一勞勒激勵模型最為典型。戰略性薪酬導向效應的價值體現在一是戰略導向效應是戰略性薪酬產生激勵效應的重要中介控制變量。積極的激勵效應的產生是基于員工對薪酬、工作目標、績效等的正確認知才可能產生。二是戰略導向效應有助于推動企業變革。薪酬是企業各種變革的重要推動力量。。三是薪酬的戰略導向效應對于樹立企業文化和價值觀有重要的強化作用，有助于戰略目標的實現。

薪酬等級靈活性差異

在薪酬的等級和靈活性上，傳統性薪酬等級化和剛性化戰略性薪酬寬頻化和彈性化。

傳統性薪酬具有剛性的特征，員工的薪酬只能升而不能降，薪酬與企業績效、崗位、責任以及員工為企業戰略作出的貢獻沒有關聯戰略性薪酬具有彈性化的特征，這種高彈性的薪酬、動態化的分配，可以消除平均主義分配和員工惰性，使薪酬真正反映員工的績效、價值，提高薪酬激勵效率。

結語

本文主要從：薪酬理念差異，薪酬功能差異，薪酬導向差異，薪酬等級和靈活性差異四個方面對現代企業中戰略性薪酬和傳統性薪酬進行了比較研究。不論從功能差異還是、靈活性差異等方面，戰略性薪酬對于公司績效的促進效果都比傳統性薪酬要好，因此企業應當積極構建適合本企業的戰略薪酬計劃，才能適應現代企業的發展以及提升企業績效的提高。