企業人才流失狀況分析

21世紀是我國酒店行業快速發展的階段，在國內外品牌酒店的強勁沖擊下，仍然涌現出一大批優秀的民營酒店。在酒店的發展過程中，人才資源是競爭的關鍵要素。然而由于種種內外部因素，酒店業的人才流失率居高不下，這大大增加了企業的用工成本，降低了企業的工作效率，不利于企業的長期穩定發展。本文以M酒店為例，從中小型酒店普遍存在的人力資源管理問題入手，對M酒店人力資源管理工作中存在的管理觀念落后、招聘配置工作無計劃、日常管理溝通障礙以及員工發展工作的疏漏，對民營酒店的人才流失原因及對策進行了深入探討，希望對中小型民營酒店的人才管理工作提供一些啟示和幫助。

一、M酒店人力資源管理的現狀

（一）M酒店的基本情況

M酒店是M公司按照國家四星級酒店標準投資興建并參與管理運營的一家集住宿、餐飲、會務、棋牌、旅游、商務為一體的綜合型酒店。M酒店籌建于2015年，位于甘肅省隴南市東江新區，處于隴南市政治、金融、交通的中心點，距離隴南火車站1公里，距離隴南市人民政府2公里，與隴南市人民醫院毗鄰。

酒店擁有一幢主樓和一個含100個泊車位的地下停車場，經營面積7000㎡，擁有客房90多間，有大床房、標準間、家庭房、豪華套房等多種客房類型。同時，M酒店擁有6個大小不同的餐飲包間和一個宴會廳，可接納300人同時用餐。還設有專門的棋牌室7個。其主要的目標客戶為往來川甘兩地中轉的游客，當地的政務人員，以及醫院的病人家屬。開業兩年時間里，M酒店迅速成為隴南市四星級酒店中的王牌酒店。

（二）M酒店組織結構

酒店組織結構是酒店的全體員工為實現酒店戰略目標，在整個管理工作中進行合理的分工協作，在職責、權利、責任等方面做出明確說明所形成的動態結構體系。酒店既要對所經營的業務做詳細的劃分，又要使精細化的組織活動保持高水平的一致性。酒店業作為勞動密集型產業，其人員構成較為復雜，崗位編制眾多。為了使內部工作流程縮短，信息溝通更加快速與準確，M酒店采用了扁平化的管理模式，減少管理的層級結構，拓寬每一級的管理幅度，使各部門管理者更加貼近基層員工與顧客，并且能夠對管理工作中出現的問題做出及時地改正與調整。

（三）M酒店管理制度

M酒店的日常經營管理由酒店執行總經理直接負責，總經理有義務向董事會定期匯報工作，以便最高決策層對酒店的經營現狀做出快速的反應。但M酒店董事會成員僅一人精通酒店管理工作，其余董事會成員對于酒店的經營管理一竅不通。在日常的管理決策中，常常出現總經理只向精通酒店管理的董事長匯報工作，而不知會其余董事會成員的局面。而在酒店管理層的任命上，更是由董事長一人直接指派。這種獨裁式管理在日常實踐中一方面達到了政令統一，集中了酒店的人力、物力、財力，實現了管理的高效能。但另一方面卻極不利于酒店的人力資源管理，決策層濫用權力，忽視和侵犯下級利益，造成酒店管理的消極作風。整個管理階層缺乏積極創新的工作態度，經營效率低下。

（四）M酒店的人力資源現狀

M酒店目前在崗配置員工共79人。男性35人，占比44.3%；女性44人，占比55.7%。其中，文化程度在初中及以下的員工人數過半，達到47人，約占總人數的60%；文化程度在大專及以上的僅8人，占比10%左右；其余員工學歷水平均在高中及中專的層次。M酒店的基層員工多在隴南市本地招聘，而管理層全部從四川總部調派，這就造成管理層與員工之間極大的溝通問題和生活習慣問題。

在考察M酒店人力資源狀況的過程中，有幾點發現。第一，我們發現M酒店員工的流失率與員工滿意度呈現出高度的負相關，其中對M酒店的員工滿意度的評價主要是基于工作環境、工作內容、工作伙伴、企業文化及個人想法的綜合考量。各級員工對于酒店的滿意度越高，離職的概率越低。第二，M酒店的員工流失有很強的階段性，除了大部分企業分析得出的員工離職的“232法則”以外，（即企業員工離職主要集中在三個時間節點，入職兩周后發現與招聘前了解的企業信息有出入而導致離職；經過三個月試用期后，對企業有基本了解后發生的離職；以及入職兩年后因晉升等問題導致的員工流失。）M酒店的人員穩定性還在兩個時間點難以經受考驗。一為每年夏季當地采摘花椒的農忙季節時，許多基層員工選擇從酒店離職，去換取報酬更多的摘花椒的幫傭工作；一為每年春節時期，酒店作為服務行業，無法為員工提供假期而導致的基層員工大量流失。第三，M酒店的員工流失率與基層員工的學歷水平呈現出正相關的關系。由于甘肅地處偏遠的西部地區，其教育資源的稀缺性導致當地具備高中學歷及以上文化程度的就業群體人數較少，而人才市場對于中高等學歷的就業者需求量與日俱增，這種不平等的人力資源供需關系導致企業流失率與員工學歷的高度正相關關系。

二、M酒店人力資源管理過程中存在的問題

員工流失是指從組織獲取物質收益的主體終止其作為組織成員關系的過程，這一定義現在為國內外的大多數學者所采用。員工流失是一個復雜的過程，存在諸多的影響因素，各類因素交織在一起對員工流失產生影響，并導致流失行為的產生。一般來說，企業員工流失的因素可分為內在因素和外在因素，內在原因包括薪水、領導方式、工作條件等；外在原因一般為失業率和工作機會。內在因素引起的員工流失大多可以通過企業自身條件的改善達到控制。M酒店的發展過程中，造成人員結構極端不穩定的因素多可歸納為內在原因，這些內在原因又多體現在M酒店人力資源管理問題中。

（一）M酒店高層管理者對人力資源管理認識不清

1.將人力資源管理看作是一項不必要的投資

人力資源管理工作是為企業員工服務的一項后勤保障工作，不能為酒店帶來直接的營業收入。在這一項工作上的投資，被M酒店的管理層看作是一種浪費。M酒店在人力資源管理過程中，領導層不能全面而系統地著眼于酒店的戰略目標、內外部環境變化、酒店定位，將人事管理看做人力資源管理，教條地運用人力資源管理理論，片面地看待出現的管理問題，導致很多工作治標不治本。而酒店對人力資源的投資因難見成效而日漸謹慎，甚至開始質疑在酒店實施人力資源管理有何價值，導致M酒店的人力資源工作離酒店“戰略伙伴”的愿景漸行漸遠甚至遙不可及。

2.人力資源管理不是人事管理

“人力資源”這一概念最早問世于西方，而人力資源管理作為一門新興的學科，也不過百年有余。現代企業人力資源管理不同于傳統的企業人事管理，它是一種企業員工管理模式的變革。近十幾年來，越來越多的企業認識到人力資源對于企業發展的重要性，從而投入大量的精力在人力資源管理工作中。酒店人力資源管理作為企業人力資源管理的一個分支，近些年也取得了長足的發展。

然而M酒店由于地處西北，加上領導層對人力資源管理工作的認識不清，故而其人力資源管理的大部分工作還是一種以事為中心的靜態管理。酒店將大量的時間用在了員工的檔案管理、人員的配備、勞資糾紛的調節等一系列事務性的工作上。員工從進入酒店到辭職離開的整個過程，都處于一種被動的選擇中，當員工被安排到某一崗位后，即任其自然發展，這期間得不到任何人力資源相關的幫助。另一方面，在日常的管理工作中，M酒店也多依靠強制性的監督和物質利益的引誘來推動工作的開展，不注重員工的潛能的開發。在這樣的管理模式下，員工難以發揮主動性，常常感受到不被重視，工作熱情下降，萌生出更換工作環境的念頭。

（二）M酒店招聘配置過程中存在的問題

當下的中國，市場經濟越來越趨于全球化，科學技術不斷發展進步。在激烈的市場競爭中，行業內的競爭就是人才的競爭。誰擁有更優質、更穩定的人力資源，誰就更有把握在這場競爭中突圍。酒店業因其特殊的經營方式和產品，其人力資源無疑是酒店的第一資源。因此獲取人力資源這一工作就顯得至關重要。M酒店作為一個經營業務復雜的綜合性服務企業，酒店內部卻沒有形成一套完備的招聘機制。而招聘工作的種種疏漏也就直接造成了M酒店員工隊伍的不穩定，人才流失現象嚴重。

1.招聘工作無計劃開展

M酒店從未根據自己的經營計劃、成本投資計劃等對酒店進行人力資源規劃，酒店各級管理層對于未來一定時期內人力資源的需求和成本也沒有做到心中有數，招聘工作從未以企業戰略作參考。沒有人力資源規劃指導的招聘工作在執行的過程中幾乎都是一種盲目招聘、隨機招聘，導致員工在入職后產生諸多不適應，并最終導致員工流失。

2.招聘方式不符合酒店實際情況

M酒店雖然在招聘渠道的選擇上實現了多元化，有人才市場招聘、校園招聘、廣告招聘、網絡招聘等，但卻并不了解各種招聘渠道的側重點。另外酒店管理層由于秉承成本領先戰略的經營理念，而錯誤地縮減招聘工作的資金投入，導致M酒店截至目前大多數的招聘信息都是通過酒店門頭上的液晶顯示屏向外發布，這樣的方式使得獲取到酒店招聘信息的根本不是潛在的目標人才群體，特別是對于一些主管級的崗位招聘，這樣的方法可以說是收效甚微。由于招聘信息的發布環節出現問題，M酒店在后期人員的甄選中處處掣肘，被迫獲取一批綜合素質偏低的員工，而這部分員工常常由于無法勝任工作而變成離職傾向極高的群體。另一方面，由于招聘工作負責人的不專業性，在員工求職簡歷的初審上難以鑒別員工提供的基礎信息真實性，而錄用一批潛在的短期就業者，增大一定時間段內M酒店的人員流失率。

3.招聘的甄選工作缺乏科學的方法

在整個人員招聘配置的過程中，人員甄選是最關鍵的環節。這項工作應結合各崗位的任職資格，通過科學的人才測評方法和技術對崗位候選人進行有效地識別和判斷，最終做出錄用的決策。M酒店的人員甄選工作卻沒有一套完備的工作說明書來指導，人員甄選僅憑面試工作人員遵循擇優原則進行主觀的判斷。導致錄用的人員與崗位難以匹配，優秀人才的工作積極性和熱情在不適合的位置上逐漸被消磨殆盡，最終導致M酒店的人才流失。（作者單位為陜西師范大學）

作者簡介：朱力（1994—），女，漢族，四川綿陽人，管理學碩士在讀，單位：陜西師范大學企業管理專業，研究方向：人力資源管理。