石油企業績效管理中平衡計分卡的應用

石油企業績效管理工作具有范圍廣、系統性強、涉及內容多的特點，而為了實現石油企業績效的有效管理，對其內部績效管理模式進行適當分析具有非常重要的意義。平衡記分卡是在社會經濟發展過程中出現的新型管理模式，其可以根據實際石油企業績效情況進行綜合分析，從而提高整體績效管理效率。本文根據石油企業績效管理中平衡記分卡應用特點，對石油企業績效管理中平衡記分卡的應用進行了簡單分析。

一、前言

平衡記分卡主要針對石油企業長期發展戰略目標，對內部業務流程、工作人員能力提升、財務機構、客戶人群進行綜合評定。平衡記分卡相應模塊評定指標的設置，結合相應權重的適當調整，可形成完善的績效評定機制，便于石油企業長期管理與短期管理、滯后目標與先行目標的有機整合。而為了保證石油績效管理效益，對平衡記分卡在其中的應用進行適當分析非常必要。

二、石油企業績效管理中平衡記分卡應用特點

（一）多模塊并行

在實際應用中，平衡記分卡將石油企業績效管理劃分為了幾個不同的模塊，而不同模塊也具有不同的目標評價機制。通過相應模塊的有機結合，將石油企業內部管理、客戶、財務與內部工作人員工作能力進行了有效連接，不僅可以明確績效考核指標的缺失，而且可以為石油企業績效管理機構了解不同工作崗位內部能力驅動與戰略目標之間的邏輯關系，便于整體管理戰略目標的優化。

（二）長期競爭管理

在石油企業發展過程中，企業與企業間的競爭不僅僅是單一生產水平的競爭，而是企業長期、穩定綜合能力的競爭。在知識經濟發展的背景下，知識資本為核心的無形資產成為企業資產管理的重要組成模塊，而在平衡記分卡績效管理模式應用過程中，可以將石油企業學習、成長、改革作為發展關鍵，從而為整體石油企業戰略資源的有效管理提供依據，便于石油企業長期競爭能力的有效提升。

（三）目標模塊協同管理

平衡記分卡管理模式為石油企業內部績效管理引入了平衡的發展理念。而以多模塊協同管理為主導的績效管理模塊，有效的避免了以往單一利潤價值衡量觀對整體管理效率的影響。從而為石油企業學習創新、企業文化、科技研發等多模塊戰略項目的穩定實施提供依據。

三、石油企業績效管理中平衡記分卡的應用

（一）平衡記分卡考核目標及指標確定

應用平衡記分卡對石油企業績效進行管理，需要依據整體企業發展戰略，采用持續的管理模式。同時結合定期的審查及表現結果分析，進行每月度或每季度反饋分析，從而逐步明確績效管理對象。而依據每月度或每季度績效總結，也可以為內部工作人員對自身工作職責有更加明確的認識提供有效的幫助。在平衡記分卡考核目標確定環節，主要采取浮動薪酬分類的方法，綜合考慮石油企業經營狀況、文化特色、戰略理念、價值體系等因素，對內部戰略實施細則進行逐步明確，從而保證相應發展目標的有效實現。一方面在平衡記分卡框架設置環節，需要依據現階段石油企業商業生命周期SWOT分析價值定位，結合企業以往薪酬歷史趨勢及企業發展戰略目標，對內部工作人員激勵最大影響因素及內部工作人員能力最大影響因素進行統一分析。在這個基礎上，以多部門承擔目標職責為入手點，對石油企業團隊合作協調行動最大影響目標進行重點分析，從而逐步明確內部績效管理根本目標。結合相應激勵管理措施，為石油企業發展留住關鍵核心人才，提高整體薪酬管理效率。另一方面在具體浮動薪酬管理模塊，可在以往浮動固定薪酬的基礎上，將整體薪酬體系劃分為獎金、利潤分工、利金分享、集體浮動薪酬、寬帶、一次性獎金、達標獎金、知識與技能、能力提升獎金等幾個模塊。其中寬帶主要為一個范圍較廣的福利獎勵，其大多依據績效評分情況進行獎勵限額的適當調整；而集體或個人浮動薪酬主要是依據團隊或者個人的實際績效進行獎金頒布，其與團隊或個人的績效直接相關。

（二）構建績效評估模式

在石油企業績效管理中應用平衡記分卡模式，需要依據石油企業整體生產運營特點，進行多層次績效評估權重的設置。即根據石油企業內部部門分布情況及機構崗位工作特點，將多業務機構進行有機整合，結合平衡記分卡的應用，進行相應機構績效平衡記分卡權重的設置。以石油企業人力資源管理部門為例，可在人力資源部相關崗位人員關鍵績效指標體系運行的基礎上，結合層次分析方法，針對關鍵問題性質進行各個指標權重的明確。在具體指標權重設置過程中，主要包括層次結構模型構建、判別矩陣構造、矩陣最大特征根及特征向量求取等幾個環節。首先層次結果模型主要為總目標、中間子準則層次、方案實施層次三個模塊。其次在指標重要性序列確定之后，可依據子準則模塊在總目標中的相對重要程度，進行矩陣形式的設施，逐步確定相關層次因素相對于上級層次相關因素的單個排序結構權重。最后設定判別矩陣中每個行的元素乘積為Ni，i為1，2，...n；在這個基礎上，計算Ni的n次方根為Ni1/n；對向量N進行正規化處理，并進行判別矩陣最大特征根是計算。為了確定最終檢驗系數的準確性，可采用檢驗系數進行一致性檢驗。其中檢驗系數為判別矩陣最大特征根與元素數量的差，隨后除以平均一致性指標。在一致性檢驗系數小于0.10的基礎上，可得出最底層元素權重，最終得出石油企業人力資源部績效管理關鍵績效指標。

依據石油企業人力資源部平衡記分卡管理目標，其在實際績效管理環節主要包括戰略衡量指標、目標值與完成值、權重與得分、責任崗位等幾個模塊。其中在財務層面主要戰略目標為薪資控制、勞務費用、科室管理費用等幾個模塊，主要衡量指標為控制程度，責任崗位為薪酬管理崗位；而在客戶層面主要為合作關系和諧程度，主要衡量指標為滿意程度，責任崗位為勞動組織崗位；而在內部流程模塊主要戰略指標為人工成本及用工總量控制、領導班組建設、人事政策執行等幾個模塊，這一方面主要衡量指標為控制程度、考核勝任率、業績公平性、合同簽訂率等幾個模塊，主要負責崗位為薪酬管理崗位、勞動組織崗位、干部管理崗位及合同管理崗位；在學習與成長模塊主要包括人事勞動政策掌握利用能力、勞動信息化應用能力、戰略目標實現情況等，主要衡量目標為問題處理效率、工資核算準確度、業務交流頻率等幾個方面，主要負責崗位除干部管理崗位以外，還包括黨群管理崗、社會保險崗位。

（三）平衡記分卡實施要點

平衡記分卡績效管理體系較適用于發展成熟期或者急需轉型的石油企業，而在平衡記分卡績效管理環節，其頂端主要為股東回報為主的利潤目標。這種情況下，石油企業管理機構就需要將企業創造效益的能力作為績效管理的重點。同時為了降低短期財務指標對平衡記分卡應用效益的影響，可在績效管理機制運行的基礎上，結合企業發展戰略指標，在企業內部管理中全面推進平衡記分卡管理模式。結合內部管理模塊，主要進行各崗位管理指標體系的不斷優化，在良好溝通機制運行的基礎上，構建一個統一的績效數據分析、協調、采集匯總機制，從而保證平衡記分卡績效管理模塊的應用效率。此外，在平衡記分卡績效管理模式設置環節，相應石油企業管理機構應注意進行績效反饋模式的構建。即綜合采用獎勵、懲處、暗示等方式，進行自上而下統一平衡反饋機制的構建，便于整體績效管理數據的良性循環。

四、總結

綜上所述，石油企業是我國現代市場經濟發展的重要組成部分，也是國民經濟發展的基礎產業。而石油企業內部績效管理效果也直接影響了整體社會經濟發展情況，因此針對現階段石油企業內部績效管理特點，相應職能機構應結合區域經濟發展特點，合理利用石油績效平衡記分卡模式，結合浮動薪酬目標的適當調整，為石油企業績效管理效果提升提供依據，進而提高區域經濟發展效率。（作者單位為中海油氣（泰州）石化有限公司）

作者簡介：朱國慶，男，漢族，1971年9月，河南省開封市人，中海油氣（泰州）石化有限公司采辦部經理，工程師，主要方向為工程項目建設和煉化生產企業采購管理。