陜西地方煤炭企業內部市場化管理模式的構建

程禹人 郁廣健

內部市場化是近年來很多企業，為響應國家號召，煥發企業活力進行企業改革和發展的一個新的選擇。在企業內部建立一個內部市場，將外部市場轉化到企業內部，以便于建立一個新的，以企業內部各部門作為經營主體，使市場價格機制與企業行政機制在內部市場中相互融合，將統一性和靈活性完美結合的一種新型的企業管理機制。內部市場化進程是當代管理發展進程中不可阻擋的新趨勢。本文將從管理模式體系構建方面對煤炭企業內部市場化進行探討。

煤炭產業是不可或缺的能源產業，更是我們國家的老牌產業，經過長久的發展，導致企業內部組織結構日趨復雜，在現今信息時代的高速發展進程中，煤炭產業也普遍面臨著產能過剩、初級產品比重大、高耗能、高污染等一系列問題，使得企業內部資源配置效率降低。內部市場化作為企業的改革和發展新的方向，將外部市場轉化到企業內部，建立一個新的，以企業內部各部門作為經營主體，使市場價格機制與企業行政機制在完美融合的一種新型的企業管理機制。研究和應用內部市場化應成為企業響應國家號召，深化供給側結構性改革，去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，煥發企業活力，加強企業管理的需要。

一、煤炭企業內部市場化的內涵

企業內部市場化這一新型的管理機制源于“企業再造”工程。業務流程再造是美國麻省理工學院教授邁克.哈默與詹姆斯錢皮在 20 世紀 90 年代初美國一場企業模式變革中提出的。對公司的流程、文化、組織結構、戰略、增值營運流程以及支撐它們的政策、系統、組織、結構進行快速、徹底、急劇的重塑就是企業業務流程再造，目的是達到工作流程和生產率的最優化，實現績效飛躍。在資源和人力結構上進行調整，達到業務流程重塑，達到提升企業競爭力的終極目標，以及在生產效率、盈利水平、產品開發能力和速度，以及顧客滿意度等關鍵指標有量的積累，最終達到質的飛躍。這是打破了傳統形式中以職能為中心的桎悎，建立了一個以流程為中心的新型流程導向型企業，讓企業在經營方式和管理方式上達到根本轉變。

企業是一種以契約精神為引導的，以幫助經濟利益各方協調經濟活動，提升經濟利益為目的經濟組織。在最大化降低市場交易費用精神的引導下，人們把需要成本的交易轉移到了組織內部，企業隨之產生。但是，企業形成后，就導致了企業與市場在完成交易的過程這一方面上產生了質的區別。市場是具有競爭性，所以經濟交易是在契約精神的引導下完成的，而企業內部具有層級，等級的劃分，所以企業內部交易是在權威的震懾作用下完成的。“經濟人”是理性的，可以獨立思考，在交易進行時，每一個“經濟人”都存在自己的想法和利益追求，由此產生了利益差別與沖突。在市場經濟的大環境下，內部權威作用對于解決這種利益差別與沖突沒有有效的手段與措施，但是內部各經濟體之間進行等價交換卻很好的解決了這種利益差別和沖突。可見，企業內部客觀存在市場條件和市場要求。由于企業內部各經濟體之間進行的這種內部交易同企業外部社會市場中的交易在性質上是沒有區別的，他也存在著利益與風險、收入與成本、沖突與協調的矛盾，具有市場明顯的特點，因此我們把企業內部的這種交易結構稱為企業的內部市場。

煤炭企業內部市場化管理在市場體系的要求下，對于煤化工企業普遍面臨著產品產能過剩、產品升級緩慢、高耗能、高污染等一系列情況下，在企業內部建立各種必要的市場，以市場化手段推動管理升級，激發企業活力，把重新定義的市場主體和經營實體推向市場，使礦廠與基層、基層與基層之間形成以市場供求為特性的、相互交換的關系，在市場機制與企業權威雙重作用下，讓基層在市場這只無形的“手”的自動調控下，也可以形成一種獨立經營、自負盈虧、自我約束、自我管理的運行體制與機制，從而實現企業去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，優化生產要素配置、煥發企業活力，加強企業管理的需要。

二、煤炭企業實行內部市場化的必要性

（一）實現企業與外部市場的有效對接

隨著市場經濟體制的日益完善，經濟全球化和我國改革開放的政策，使得我國在逐漸激烈的國際競爭壯大發展。但是近年來，國家在新能源與清潔能源方面推行了很多優惠政策，新能源與清潔能源的開發與應用在進一步占據能源市場的地位，導致煤炭在一次能源中所占比重逐漸下降，從2000年的70%以上，下降到現如今的60%，在這種沖擊下，又由于煤炭行業長期存在的體制、機制、管理、科技水平以及企業功能不適應，使得煤炭資源日漸衰減，要謀求生存發展，就必須響應國家政策，對外強化營銷，對內深化供給側結構性改革，去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，煥發企業活力，加強企業管理。實現企業與外部市場的有效對接，適應科技的快速發展，接受其他能源的研究和應用也在不斷快速發展的現實，在市場經濟大“舞臺”占有一席之地，才能不斷擴大市場占有率。

（二）有效配置企業資源

經濟杠桿優化要素配置，可以在限度內最大程度地釋放資源價值。而煤炭企業內部市場化管理的目的，就是要利用經濟杠桿的這一自身擁有的調節作用，利用市場本身存在的利益機制、競爭機制、風險機制，使內部市場這個經濟杠桿在在企業資源配置中起主導作用，調動各單位及職工的積極性和創造性，為生產要素的高效配置創造更好的條件，通過價格要素和需求要素兩者之間關系的變化，正確引導物資、資金、技術、人力等諸要素的合理流動，使經濟杠杠完成自身使命，合理配置有限的資源，達到資源價值最大化。最終達到深化供給側結構性改革，去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，煥發企業活力，激發經濟增長的巨大潛力。

（三）充分調動干部職工積極性。

把市場機制的契約精神代替行政命令的震懾作用引入企業內部，以市場要素為導向，以市場價格要素為紐帶連接，在限度內最大程度的激發員工潛能，尤其是在思想觀念方面，產生質的轉變。核算主體的下移，科學的競爭機制、激勵機制和利益分配機制的建立，使個人價值創造的多少變成薪酬分配中的決定性因素，利用蘿卜加大棒，懲罰與獎勵相結合的激勵方法，刺激職工的積極性，調動職工的主動性，真正實現“每個人都是經營者，每個崗位都是利潤源”。單位的收入、員工的收入，再也不像以前一樣，大鍋飯，而是與工作量的多少、內部價格的高低掛鉤，充分激發各市場主體生產節約的積極性和主動性，變“被動管理”為“主動管理”，變“要我干”為“我要干”，變“企業發工資”為“個人掙工資”。這才是企業內部市場化的目的所在。

三、煤炭企業內部市場化管理模式的構建

在煤炭企業開展內部市場化管理，就是在企業內部各區隊、各班組以及各道工序，通過市場買賣的關系建立一個相互聯系的梯隊，使各區隊、各班組以及各道工序所提供的產品或服務，從之前的在企業流轉的在產品，半成品，甚至產成品，轉化為一個價值可以用內部價格衡量的，為下道工序所認可，所需要的的商品，從產品到商品的轉化，不僅是一個名稱的變化，更重要的是賦予了價值屬性，形成供需環境，實行有償往來結算，在“經濟人”的理性與利益驅動下，最大限度的幫助企業控制成本、達到提高經濟效益的目的。而煤炭企業的管理模式的構建由保障體系、運行體系和評價體系三大體系構成。

（一）內部市場化管理模式運行的保障體系

1.建立市場化組織機構。根據企業與市場的關系理論，企業與市場二者之間的關系是密切共存的，有著互惠互利，唇亡齒寒的不可分離的關系。企業內部組織的健全與否，直接關系著內部市場化工作推進的進程。健全即促進，否則便是阻礙。于此同時，內部市場化也在很大程度上影響著企業內部組織機構的完善程度。所以說二者是相輔相成的，缺一不可的。內部市場化管理模式建立起來后，行政手段就與內部市場形成一種優勢互補的高效調控手段。內部市場化管理是打破傳統管理模式桎悎的一場深度變革，在變革期間要求必須有一個強有力，具有威懾力的組織機構來確保內部市場化工作的順利推行。因此要成立內部市場化管理機構，就必須配備專門的管理機構負責內部市場化工作。

2.建立市場化考核制度。實現傳統科層要素向市場要素轉變是企業管理市場化的本質。想實現轉變，那么在這期間，就必須建立一套行之有效的考核激勵機制。如何充分利用經濟的杠桿手段發揮考核機制的激勵和引導作用，與行政命令達到優勢互補的作用，達到降低管理成本，提高管理水平的經濟目的。由此必須嚴格走考核流程，按照之前制定的考核標準，兌現獎罰，功必獎，過必罰。最重要的是有標準必依，就如我們國家“依法治國”一樣，“有法必依”，那么企業也一樣，既然已經制定標準，那么一定要做到“有標準必依”。蘿卜加大棒，達到激勵的目的，刺激員工的積極性，提高員工主動性，確保內部市場化工作順利推行。

3.建立健全業務流程。內部市場化管理是打破傳統企業管理模式桎悎的一種深化革新，經過流程再造，新的管理模式下的各項業務流程與傳統的管理模式有性質上存在很大區別，打破了傳統形式中以職能為中心的桎悎，建立了一個以流程為中心的新型流程導向型企業，讓企業在經營方式和管理方式上達到根本轉變。按照精細化管理要求，主要業務流程進行了進一步精細化劃分，而且要求企業嚴格按照之前制定的細分流程開展工作；另外，業務流程的簡化在手續和管理層級方面起到了很大作用，不僅手續簡化，最重要的是管理環節阻力減少，從而達到減少管理費用，控制成本的目的。通過以業務流程為中心的管控體系，建立健全業務流程。起到提高工作效率，減少交易成本和管理成本的作用。業務流程的健全和規范為內部市場化順利運作打下了堅實的基礎。

（二）內部市場化管理模式運行的運行體系

1.計量管理。企業內部市場化管理是以市場為要素，為主導的。計量是衡量勞動成果的的基礎，在市場交易以公平為最大原則下，計量管理工作要在三個方面做出重大完善，一是要完善計量手段；二是計量標準的統一。車同軌，書同文，標準統一，可以簡化很多工作，減少很多糾紛，最大化的體現公平公正原則。三是在計量的基礎設施安裝方面，也就是硬件方面，也要安裝相應的配套設施。逐步的安裝計量器具和設置計量點，做到有量可計。

2.價格管理。企業內部市場交易是將產品，在產品，產成品變成商品，賦予它經濟價值，在上下道工序之間員工的勞務付出，也產生了價值，那么他的本質是就是上下道工序之間的價值交換。價格機制的引入，利用了“經濟人”以經濟利益為驅動的特性，目的是激勵市場主體，也就是“經濟人”在不增投入的前提下，增產出。利用經濟杠桿，優化配置，控制成本，達到整體利益最大化。

3.結算管理。市場化結算是成果展示，之前的計量管理和價格管理，都是為了結算作出的基礎工作。結算也是為了衡量出市場主體即“經濟人”的勞動效果。在內部市場化的進程中，我們已經建立了保障體系，在運行體系中，我們在基礎設施建設方面，價格制定方面都做出了不少工作，但是這都是為最后的結算打基礎。嚴格按照計量結果和內部價格進行結算。建立良好的結算體系，遵循公平公正原則，才能達到結算結果對市場主體起到激勵作用的目的。

4.仲裁管理。從傳統的管理機制到內部市場化管理的轉變，同事關系也從協作轉化競爭關系，以前的相互協作是無償的，是義務。那么現在，變成了交易，就會展現出市場該有的特性，有交易就有競爭，就有斤斤計較，就有討價還加，他強調的是能者為之。但是市場帶來的負面影響也會體現出來，例如市場糾紛，不良競爭。為了規范內部市場交易秩序，保證內部市場的正常運行，必須建立仲裁體系。

（三）內部市場化管理模式運行的評價體系

企業的目標是經濟利益，那么實行內部市場化管理也是為了獲得更多的經濟利益，那么建立內部市場化管理評價體系在內部市場化管理中是必不可少的一步。評價體系可以對實施內部市場化前后對企業的目標的實現所達到的效果的變化做出正確的評價，以便于后期進行改進。在這里主要介紹三種相輔相成的評價體系。

1.生產經營指標評價。生產指標，包含人均產量、人均進尺指標。生產經營指標評價就是一種比較，計劃與實際的比較，實際的全礦產量、進尺與當時計劃的全年計劃分解指標相比是否完成，如果完成或者超額完成，則說明內部市場化工作在提高工效上是發揮了一定的作用，超額的多少，也可以衡量內部市場化對于提高工效起到促進作用的大小。如果未完成，否則視為未起到正向作用，那么就要看是體系建立，保障體系和運行體系有漏洞，還是內部市場管理體系根本不適合本企業。否則視為未起到正向作用。生產經營指標是衡量企業經營效果的主要指標，也是生產經營目標實現的主要指標。這些指標的完成情況很直接的顯示出了企業的生產經營效果。

2.服務水平評價。在實行內部市場化管理之后，我們要對各個市場主體提供的服務進行評價，各交易主體的服務意識有沒有改變，交易效率是否有提高，在交易過程中出現問題后，是否出現相互推矮情況，這都是要進行評價的內容，服務效率和服務水平是否提高，是直接反映內部管理工作是否有效的證據。

3.自主評價。在實行內部市場化管理之后，企業內部一定要建立日常管理與定期檢查的自主評價機制，人在不斷的反省中改進自我，那么企業也是一樣，只有在不斷的自我評價和自我批評之后，才能發現在內部市場化管理過程中存在哪些問題，這是管理進程中的反饋環節。進行反饋后，發現問題，才能改正問題，內部市場化才能趨于成熟，走上正軌。在建立自主評價機制的過程中，要做到以下幾點：一制定內部市場化管理考核辦法，二定期開展檢查，對檢查出現的問題進行公開，三對不符合要求的，要求限時整改。（作者單位為陜西彬長礦業集團）