打入圈子內(nèi)部

周憶 王舒婧

我的一個朋友在一家跨國企業(yè)工作。他們的日本分公司原本由亞太區(qū)管理，但是業(yè)務(wù)遲遲不見增長，而且當(dāng)?shù)氐娜毡救怂较绿貏e團結(jié)，一致對外，比如對待總部派來的人員。總部覺得“瘆得慌”，于是不再讓日本人全權(quán)管理自己的業(yè)務(wù)。如果日本分公司的CEO是日本人，總部一定會把COO換成其他國家的人。總部希望把這個局破開，可是收效甚微。

我自己在負責(zé)公司亞太區(qū)（包括日本）的工作中也感覺到了這種圈子隔離帶的存在。

總部派了一個在日本生活了二十幾年、精通日語且在日本的公關(guān)界非常有口碑的加拿大籍女人去擔(dān)任日本分公司的某一個高階職務(wù)，結(jié)果我去走訪時，發(fā)現(xiàn)日本的團隊根本不接受她。

走訪期間，我安排了一天跟她及其團隊開會。她屬于特別有表達欲的人，用英語說得神采飛揚，但和坐在會議室里的其他人形成了巨大的反差—— 她越是說得“亂石穿空，驚濤拍岸”，周圍的人越是恨不得翻白眼，要不然就禮貌而僵硬地點點頭。讓他們發(fā)言，他們就用英文結(jié)結(jié)巴巴地跟我說他們做了什么，有什么成績等，沒有特別的意見要表達。

我一開始還以為是團隊里的日本人英語不太好的緣故，可中午他們帶我去壽司店吃飯時，我發(fā)現(xiàn)他們的英語并不像在會上那么磕磕絆絆，而且眼神也變得鮮活了。

下午，我跟這個團隊的成員做一對一的訪談。我突然發(fā)現(xiàn)他們的英語講得非常好，并且都對這個加籍領(lǐng)導(dǎo)強烈不滿。只不過他們不會直接說這個人應(yīng)該滾蛋，而是會用一些我完全辯不倒的理由。比如，“在一個負責(zé)溝通和傳播的部門，如果她不能非常好地運用日語來跟大家做文字方面的交流的話，會影響工作”，“她不尊重我們的文化，也不懂這家公司。她一天到晚講企業(yè)的社會責(zé)任，可這是有前提的”……聽起來，他們說的都是“硬傷”，但我心里非常清楚，真正的原因是這個女人沒有融入進去。

日本人非常內(nèi)斂、含蓄。他即使不喜歡你，也不會有魯莽的表現(xiàn)，但可能會在接到你的委派任務(wù)時說很多理由，遲遲不執(zhí)行—— 他用拖延表示拒絕。他還會拒絕跟你有工作以外的交往。比如你請他去吃壽司，他不去；你請他晚上去喝一杯，他說老婆在家，對不起；在討論關(guān)鍵問題的時候，他保持緘默，不說話……如此這般，你根本耗不過他。如果身處日本的“外鄉(xiāng)”職業(yè)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)自己身邊的日本人正用以上類似的方式對待自己的話，就要當(dāng)心了。

很多圈子看似開放，實則封閉。所謂的國際性人才的軟實力，無非是最后看你怎么在不同的文化沙漠里找到出口活下來。

說說我在跟日本同事交流和溝通的過程中總結(jié)出來的經(jīng)驗：第一，淡化自己的國別背景，這樣一種立場的轉(zhuǎn)變會給行為和決策意識帶來轉(zhuǎn)變；第二，放下身段去聽同事們的壓力和面臨的挑戰(zhàn)是什么，設(shè)身處地為他們著想；第三，不僅僅在會議室里了解他們，還要在酒吧等所有日本人晚上聚會的地方去了解他們，因為只有在這個時候，他們是放松的，能跟你說些體己話。

我原來有位老板在日本工作。他是一位真正的美國大帥哥，長相酷似湯姆·克魯斯，一句日語都不會說。他當(dāng)時在日本開了博客，引來粉絲無數(shù)，隨便拍個照片或者寫點兒什么，就有很多人跟帖。他跟日本的皇太子去打網(wǎng)球，發(fā)了穿一身白色球衣的照片在博客上，結(jié)果公司里的一幫小姑娘瘋狂地迷戀他。這也是一種交流的方式—— 既然很清楚自己不可能像亞洲人那樣有天然的溝通優(yōu)勢，那就來點兒偶像范兒吧。當(dāng)時，我們公司里日本年輕一代的員工特別喜歡他。

如果你想打入日本人的圈子內(nèi)部，最重要的一點是找到這個圈子里的靈魂人物，用實際行動攻下他，只要他接納了你，這個圈子就接受你了。

我在去日本訪問之前做了大量的功課，問誰在那里工作的時間最久。一個人在一家公司坐穩(wěn)了十幾二十年，會比任何人都了解這家公司。

問清楚之后，我到日本的第一天晚上就約這位“隱形皇帝”吃飯，了解情況。其實那時候我跟他的級別差距很大，所以這種見面本身對他來說就是一種信號：我懂你們的規(guī)矩，而且尊重你們的規(guī)矩。后來，我和這個人成了很好的朋友。他不時會問我：“你什么時候來日本？我?guī)闳コ粤灸咀詈贸缘臑醵妫抑滥阕類鄢阅莻€。”但凡你有能力把這個人撼動，你就找到了進入日本“內(nèi)集團”的密匙。

（摘自《綻放》中信出版社）