“休克魚”的起死回生之路

本刊記者 王純 / 特約通訊員 方圓

圖 / 2002年，海爾在美國紐約購買了位于曼哈頓中城繁華商業(yè)區(qū)內(nèi)的格林威治儲蓄銀行大樓，作為海爾在美國的總部大樓。

在中國的家電史上，海爾代表著一段傳奇，它讓中國消費者享受到了服務(wù)的魅力，讓國外的企業(yè)認(rèn)識到了中國民族工業(yè)的澎湃力量，它讓全球人都記住了那句廣告詞：“海爾，真誠到永遠(yuǎn)。”

海爾管理“十三條”

1984年，青島電冰箱總廠一直虧損，它的上級主管部門——青島家電總公司接連派來了幾屆廠長，僅1984年一年就換了三屆，可工廠的業(yè)績還是不見起色。怎么辦？工人連工資都發(fā)不出來了！青島家電總公司臨危授命，決定讓當(dāng)時身為青島家電總公司副總經(jīng)理的張瑞敏出任廠長。

1984年12月26日，張瑞敏來到了這個不足600人的集體小廠。那天天氣非常寒冷，張瑞敏第一眼看到的是這樣一副場景：幾件破舊的廠房，窗戶已經(jīng)被工人取下來燒火取暖了；玻璃破了就掛一塊塑料布，甚至有工人在車間大小便……不僅如此，工廠8點上班，9點就走人，不到10點，人幾乎就都走光了；而工廠的爛泥路，下雨天還得用繩子綁在鞋上，不然就要陷入爛泥中；而已經(jīng)上交請調(diào)報告的員工更是不在少數(shù)……

面對這種情況，張瑞敏想，必須先抓管理，而且一定要根據(jù)工廠的實際情況來制定管理制度。于是，他定了個“十三條”制度，其中大家印象最深的兩條是：“不準(zhǔn)在車間大小便”“不準(zhǔn)偷拿工廠物資”。這個“十三條”的內(nèi)容，在今天看起來可能有點讓人發(fā)笑，但在當(dāng)時卻非常切合實際。

“十三條”在內(nèi)容上并沒有什么特別之處，而且之前類似的管理規(guī)定也曾有過，但很少能真正地執(zhí)行下來。海爾制定了“十三條”之后，把重點就放在了狠抓執(zhí)行上面，終于，工廠的散漫之風(fēng)漸漸出現(xiàn)了扭轉(zhuǎn)，工人也逐漸感覺到：“這個企業(yè)有希望了！”就這樣，海爾企業(yè)一步步走上了正軌。

“砸冰箱”的故事

在海爾起步初期，曾有一位用戶寫信向他們反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。

張瑞敏知道后非常重視，馬上檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)還有76臺冰箱不合格！當(dāng)時有員工就說：“可以低價賣給員工當(dāng)福利。”

但張瑞敏神情嚴(yán)肅，做出了有悖“常理”的決定：“開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！”

聽到這樣的決定，許多老工人當(dāng)場就落淚了，要知道，那時候別說“毀”東西，工廠就連開工資都十分困難！況且，在那個物資緊缺、市場供不應(yīng)求的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買，一臺冰箱的價格大約相當(dāng)于一個普通工人幾年的收入！如此“糟踐”，大家心疼啊！當(dāng)時甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

“如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識！”張瑞敏心里明白，“否則今天是76臺，明天就可能是760臺，7600臺！”張瑞敏讓人拿來一柄大鐵錘，工人們一邊砸，一邊流淚……

砸完冰箱，張瑞敏鄭重地向全廠員工宣布：“這次事故的責(zé)任不在工人，而在管理者，以后誰生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品就扣誰的工資！”誰也沒有想到，張瑞敏帶頭扣掉了自己一個月的工資！

在那個“紙糊的冰箱都能賣出去”的年代，卻發(fā)生了海爾“砸冰箱”事件。但這一砸，卻砸醒了海爾人的質(zhì)量意識。從此，“質(zhì)量”成為海爾不可動搖的生存信條，而張瑞敏也因此在家電行業(yè)被譽為“揮大錘的企業(yè)家”。后來他在上海財富論壇上說：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！”2009年3月，當(dāng)年海爾砸冰箱的大錘被中國國家博物館正式收藏為國家文物。

20世紀(jì)80年代，市場供不應(yīng)求。海爾管理層意識到，這時的稀缺資源是“質(zhì)量”，因此提出了：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”“要么不干，要干就爭第一”。一直到20世紀(jì)90年代，用戶買了產(chǎn)品得自己想辦法運回家，很不方便。這時他們又意識到，這個市場的稀缺資源是“售后服務(wù)”，于是，他們在全國第一家推出了家電的星級服務(wù)，對用戶承諾“24小時安裝到位”、上門服務(wù)穿鞋套等“五個一服務(wù)”，海爾的服務(wù)從此一直為顧客所稱道。

互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶出現(xiàn)了新的需求特點，海爾又緊盯新時期的稀缺資源——“解決方案”，在行業(yè)內(nèi)率先提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，通過“虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造用戶需求，為用戶提供個性化的解決方案。

企業(yè)文化激活“休克魚”

20世紀(jì)90年代，海爾進(jìn)入多元化發(fā)展階段，短短幾年內(nèi)就兼并了十幾家國內(nèi)企業(yè)。海爾把這些硬件很好、但管理不善的企業(yè)形象地比喻成“休克魚”。

“通過注入海爾文化，使被兼并企業(yè)迅速扭虧為盈”的成功實踐，引起了美國工商管理界與學(xué)術(shù)界的極大關(guān)注，哈佛大學(xué)商學(xué)院搜集到相關(guān)信息后，經(jīng)過縝密研究，決定把海爾兼并原青島紅星電器廠并迅速使其發(fā)展壯大的事實編寫成案例，作為哈佛商學(xué)院的正式教材，案例的名字就叫“海爾文化激活休克魚”。

1998年3月25日這天，是“海爾文化激活休克魚”的案例正式進(jìn)入課堂與學(xué)生見面的日子，張瑞敏應(yīng)哈佛商學(xué)院邀請，前往參加案例的研討，并當(dāng)堂指導(dǎo)學(xué)生。教室里座無虛席，連臺階上也擠滿了“旁聽生”。哈佛大學(xué)商學(xué)院的林·佩恩教授說：“以前我們做過日本、拉美國家的有關(guān)企業(yè)文化運作成功的案例，但是從來沒有關(guān)于中國企業(yè)的。第一次引起我對海爾興趣的是，海爾不僅學(xué)習(xí)借鑒國外好的經(jīng)驗，而且結(jié)合中國國情，創(chuàng)造了適合中國的一套管理方法。海爾企業(yè)文化讓一個個‘休克魚’很快活了起來，這簡直是奇跡！我感到十分欽佩！”

學(xué)生們中有來自臺灣、香港等地的中國留學(xué)生，他們興奮地說：“中國企業(yè)家能在全球著名的哈佛大學(xué)受到這樣的禮遇，這證明我們中國的管理完全可以達(dá)到世界一流水平！”

將成為首個發(fā)行D股的中國企業(yè)

2002年3月4日，美國紐約百老匯的一幢有77年歷史古羅馬風(fēng)格的大廈有了一個新名字：海爾大廈。自1996年首次在印尼設(shè)立分公司進(jìn)行海外擴張，海外市場年銷售額從零發(fā)展到十幾億美元，這個數(shù)字只是成就的一部分，更重要的是海爾在國際上贏得了尊重。在經(jīng)濟全球一系列的形勢下，實力是靠名牌的多寡來區(qū)分的，如果一個國家沒有名牌，你就很難說躋身于世界強國之林，為了這個目的，就是再苦再難，海爾也要打造一個中國人自己的世界名牌。

幾十年來，對海爾人來說有太多難忘的記憶，但他們永遠(yuǎn)都無法忘記1999年那個令人激動地時刻：海爾在美國南卡羅萊納州設(shè)廠，在奠基典禮上，來了幾百名美國各界的美國人，當(dāng)時也有美國南卡羅萊納州的州長，當(dāng)然了還有當(dāng)時中國駐美國大使李肇星先生，在這個奠基儀式上，主持人宣布開始之后，全體起立，奏響中華人民共和國國歌。現(xiàn)場的每一個海爾人都很激動，因為他們終于實現(xiàn)了一個夢，從一個瀕臨倒閉、資不抵債，而且靠借錢發(fā)工資的一個很小的工廠，到可以在美國的土地上有我們自己的工廠，他覺得這不僅僅代表海爾，而是代表了中國。

2018年4月11日，醞釀已久的青島海爾德國上市計劃正式啟動，擬在中歐國際交易所D股市場首次公開發(fā)行股票并上市，青島海爾也將因此成為首個發(fā)行D股的中國企業(yè)（D股是指注冊在中國境內(nèi)的股份有限公司在中歐所上市的股票）。據(jù)近日公司發(fā)布的董事會決議公告稱，本次發(fā)行的D股股票所得的募集資金，將用于全球化發(fā)展。

海爾即將再一次揚帆出海。