不同階段企業要有不同的“管理三要素”

■文/俞永福

2001—2006年，我在君聯資本度過了職場“青春期”。這段經歷在我身上留下了非常深刻的印記，直到今天，我和團隊分享的很多關鍵點都來自君聯資本的領導和同事，以及積累的眾多項目。

君聯資本和很多投資公司有很大的不同，它是以做企業的視角來做投資。我們整個團隊把自己放在了一個企業人的視角去思考一個選擇正確與否，逐漸形成以“第一人稱”思考創業發展的思維模式。這個過程中讓我感觸最深刻、對我創業幫助最大的，就是那些創業公司的失敗案例。

對一個公司來講，如果方向走錯了，再努力也沒有結果，而一把手最有價值的地方就是保證公司走對方向，少走彎路。聯想公司在管理上有很深刻的總結，就是著名的“管理三要素”——建班子、定戰略、帶隊伍。我用這管理三要素去衡量項目的基本素質時，能夠及格的很少，特別是在互聯網行業。

“失敗是理性的，成功很多時候是感性的。”

管理三要素極為重要，但是它跟企業的年齡有很大的關系。聯想的管理三要素好比是“高考”，它是人生很重要的一個轉折點，但是企業從早期成長起來，要有“小升初”，要有“中考”，處于不同的階段、不同的成長規模，要有不同的管理三要素。

小升初：300人以前聚焦一點 產品、產品、產品

2007年1月3日，我正式帶著UC優視科技有限公司（以下簡稱“UC”，2014年6月11日，UC并入阿里巴巴集團，成為阿里巴巴集團旗下全資子公司）的團隊二次創業，我是團隊的第12個人。如果按時間段來區分，2007—2009年，我在UC摸索的是“小升初”的管理三要素。這個階段的管理三要素，就是產品、產品、產品。這一時期UC經歷了從12人到300多人的成長，這個階段有幾點很重要。

第一，在這個階段，產品是“1”，市場和管理是“0”，“1”要立得住，再去比畫“0”的本事；“1”立不住，多少個“0”都是0。因此，那時公司只有兩個人“沒用”，一個是前臺，另一個就是CEO。除了這兩個人，其他團隊成員的工作都和產品研發相關。

第二，搭建整個組織結構的時候，不要急于建立市場部、公關部，一定要把產品的市場、口碑和功能塞回到產品或運營團隊，不要形成“兩層皮”。這個時期，正是企業鍛煉和成長的時期，不要動不動就想著通過市場和公關來提高增長的速度。

第三，300人以內的公司，體力只夠干一件事。在300人以內，特別容易出現“青春期躁動”的問題。業務有了一定的起步之后，團隊通常會產生這樣一個想法，“你看我們可以干第二、第三件事”。這跟孩子今天看了F1賽車，說想當賽車手，明天看了飛機說想當飛行員一樣，是一個正常的現象。事實上，300人以內的公司規模還非常小，體力只夠干一件事。到UC后，我做的第一個決定就是把當時最賺錢的企業級市場賣給了一個合作伙伴，因為我不太相信只有12個人的團隊能同時把“To C”和“To B”的市場干好，要集中所有的資源和火力攻克一個產品和市場。

“游擊隊是早期最有效的組織方式，但是絕沒有幾千人的游擊隊，因為效率太低了。”

第四，做好產品的原則之一：產品團隊要學會拒絕領導的需求。領導并不代表中國的典型用戶，這一點特別關鍵。今天，很多互聯網產品和智能設備產品，是領導覺得好的產品，并不是用戶覺得好的產品。

中考：從游擊隊到正規軍 大夢想、大錢、組織升級

2009年，我們團隊規模到了300人。我做了一次管理變革，主題是“從游擊隊到正規軍”。

團隊規模在300人以內，一般只有一個業務，你站在桌子上，像帶頭大哥一樣，振臂一呼：“兄弟們，我們向北打！”這就是最有效的溝通方式。如果三四百人，再繼續擴張，意味著公司業務將變得復雜，開始有產品線，這時候仍然用這種管理方式，效率將下降。此時，公司需要一次組織升級，建設第二層的管理梯隊。

2009—2012年，我們開始摸索“中考”的管理三要素。中國存在大量的有一定成績的小企業，當達到兩三百人的規模、兩三千萬的收入時，就遇到了瓶頸，無法突破。因為到了這個階段，抓住管理三要素是比較關鍵的。

第一個要素是大夢想。這個大夢想實際上是指如何抓住一個大的需求。在這之前，公司抓的是產品需求，而非業務需求，要從產品成功轉變為業務成功，需要重新找準用戶需求和公司定位。拿UC舉例，我帶UC重組二次創業的時候，從第一天起就沒有把UC當作瀏覽器，而是當作用戶上網的入口，我們是為了解決用戶獲取信息的需求，因此才會把導航、內容聚合，以及為用戶提供更多內容，作為我們很重要的產品定位和價值定位。

企業要突破天花板，第二個要素是大錢。如果沒有相當的資金儲備，很容易把自己撂在半截，所謂“兵馬未動、糧草先行”，就是這個道理。市場是波動的，很多公司在融到了一些錢以后，盲目擴大規模，結果整個資本市場的風向一轉，公司就處于非常尷尬的境地了。所以說，三四百人規模，要進一步擴大規模的話，資金儲備一定要大。

“如果要大規模擴張，升級之前一定把糧草的問題解決好。”

說到大錢，如果你沒有融資成功，千萬不要抱怨，覺得投資人沒有眼光。如果投資人沒有投資你的項目，一定是項目的模式或定位存在問題。風險投資（VC）的項目基本有3個要求：規模、可持續、高增長，缺少其中任何一個，VC都是不愿意投的。

在這個階段，一定要找一個好的“副駕駛”（投資人），“司機”和“副駕駛”是不可以相互替代的。“副駕駛”能夠幫助那些對于資本陌生的團隊完成和資本、董事會的連接。大多數創業者其實并不熟悉資本市場的游戲規則和溝通方式，當創始人和董事會有分歧的時候，與其花精力跟其他的投資人去溝通，不如找一個好的“副駕駛”幫你管好資本的后院。“副駕駛”還有預警的作用，他們對資本市場的嗅覺和敏感度極強，在下一輪融資時，“副駕駛”是可以幫你背書的。

第三個要素是組織升級。三四百人的規模進一步擴大，下一階段肯定過千人，組織的管理方法需要發生很大的變化，要從“游擊隊”升級到“正規軍”。同時，戰略聚焦要從一點拉到一線。如果公司發展到一定的階段還在聚焦一點，一定會把自己的格局做小，所以隨著業務規模的變化，戰略應該是聚焦在點、線、面上。

高考：從正規軍到野戰軍 建大班子、定大戰略、帶大隊伍

2012年末到現在，我管理的團隊從2 000多人發展到1萬多人，這個階段我在摸索“高考”的管理三要素，在這個體驗過程中，我把聯想的管理三要素升級為：建大班子、定大戰略、帶大隊伍。這個階段的公司面臨下一個突破，最常見的問題和情況，不是沒有班子，而是你沒有從一個大班子的角度去建設。

公司規模過了幾千人，對班子所有崗位的要求要“抬高三寸”。不要因為人才成本過高而將就，要長遠考慮。如果有一天，公司要上市，那時候招聘一個財務總監，比培養一個的成本更高。此外，要避免班子的人數長不起來。班子的擴大，鍛煉的是我們的內生能力和外生能力，如果班子里面沒有自己原來隊伍里的人，說明整個組織沒有內生能力；但是，如果班子里只有老部下，那就意味著沒有外生能力。

“大班子，就是要為任何可能的發展，為班子的所有崗位配備最強的人才。”

“高考”的第二要素是定大戰略，辯證地看待戰略的點、線、面問題。團隊規模在300人以內，肯定聚焦戰略的點；在2 000人以內，聚焦的是戰略的線，主要是在移動互聯網入口之上，與自身業務相關的這條線；如今像阿里巴巴集團這種規模的公司，要聚焦在戰略的面上，這個面是多條線的連接。

“創業公司的中年危機：跟小企業比變慢了，跟大企業比資源不足。”

“高考”的第三要素是帶大隊伍。2012年年終的時候，我們團隊進行了組織變革，從“正規軍”變成“野戰軍”。這時候，公司遇到的問題是大多數創業公司在2 000人左右時都會出現的中年危機。

把正規軍拆成野戰軍，意味著把原來按業務線劃分的組織架構，盡量變成一個個小閉環。在小閉環里，團隊A所有的業務定義、人員的選育留用、招聘激勵機制，全部由自己考慮和設計。一野、二野、三野、四野這樣拆開，不要再以軍團為單位去考慮。如果這時候還是保持原來的組織架構，帶來的問題會特別多。公司的業務實際上處于不同的生長周期，為了滿足第一野戰軍的需求，會給第二野戰軍、第三野戰軍帶來傷害。

這時候，建立創新機制就顯得尤為重要。“大樹底下不長草”，我們經常會遇到兩條業務線都需要補充人力資源的情況，本能地就會把干部補充到那棵大樹上去。實際上，如果主航道發展得很好，從長遠發展考慮，我們不能在那棵大樹上吊死，要讓這些草離大樹遠一些。做好分拆區隔，從團隊的注意力、資源的分配、激勵政策等方面考慮存量和增量。如果主航道的發展不是很理想，就聚焦主航道。

另外，君聯資本的愿景中很重要的一條是：志同道合的伙伴共創心儀的事業并分享成功。互聯網從開始發展到今天，一直在顛覆傳統公司的組織架構。

傳統的國際公司叫三權分立，董事會、股東會和經營層分離。但是，到了互聯網時代，你會發現，所有權、經營權和董事會逐漸分離，這就保證了越來越多的互聯網公司，從公司制的管理轉向平臺制的管理，對應的，原來的職業經理人團隊向合伙人團隊轉變。

真正的合伙制，在決策時能夠避免兩個傾向：第一個傾向，叫作“家族式企業”，“Somebody can say yes，nobody can say no”；第二個傾向叫作“假民主”，“Anybody can say no， nobody can say yes”。

“一號位”決策是我立的一個規矩。“一號位”不是指CEO，指的是每一個合伙人對應自己的專業背景，例如，產品的“一號位”是產品負責人。我們每一位合伙人都有自己的專業背景，包括CEO在內，大家都能夠給建議，但是必須讓產品“一號位”做決定。

“一號位”決策文化：

Anybody can say no, somebody can say yes.

在這個過程中，合伙人不是小弟，是兄弟。兄弟和小弟的區別是什么？你能干的事我不能干，這叫兄弟；你干的活我也能干，我只是現在很忙所以讓你干，那叫小弟。只有能力互補，班子才不會有短板，企業才會走得更遠。