量體裁衣，實現干部的精準測評

劉國棟 張東明

中圖分類號：C933 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）2-000-04

摘要 本文以長慶油田采氣一廠為研究對象，以績效管理優化為主題，分析了在傳統績效考核管理中存在的問題和不足，研究了如何結合企業發展需求和企業文化特質進行提升，并重點在個人積分法和能力素質模型兩方面進行了管理創新。

關鍵詞 采氣一廠績效考核個人行為積分能力素質模型

現代企業的競爭，說到底就是人才的競爭，為了打造高素質的人才團隊，不斷提高生產經營能力和管理水平，實現采氣一廠有質量、有效益及可持續發展，并從人才培養和人才輸出等方面為長慶油田及中石油做出貢獻，采氣一廠開創性的提出了人才培養的“模擬職業經理人”模式：以中層干部（即科級干部）為對象，參照國際優秀的人才培訓方式，運用目標考核、工作輪崗、系統培訓、能力提升計劃等多種方法，全面提升中層干部在政治素質、履職能力、工作實績、作風建設和廉潔自律等方面的綜合表現，力求使中層干部的能力和素質達到并超越國際一流公司“職業經理人”水平。

2017年，為了進一步提升“模擬職業經理人”模式，采氣一廠成立了科級干部考評項目小組，對現有的績效考核體系進行完善和提升，一方面提高管理精細化水平，另一方面也為采氣一廠精準評估中層干部能力、科學用人和選人提供依據。

項目小組通過2個月的時間，運用行為事件訪談法、問卷調查法、專家組研討、標桿借鑒法等方法，綜合使用了多項現代管理學理論和工具，基本完成了本次的研究課題，初步實現了預期目標。現就主要工作過程分析、總結如下：

一、現狀分析及優化思路

（一）現狀分析

采氣一廠經過多年的管理建設，目前已經形成了較為系統的人員測評體系。其中，對科級干部形成了以年度為單位、以《業績合同》為重點，考核包括“思想政治素質、組織能力、工作作風、工作業績、個體特質、廉潔自律”等方面的內容。

在測評方式上，通過書面總結、會議述職、民主測評、個別訪談、查閱相關資料等方式，全面收集測評對象業績指標和工作目標完成情況的數據，以求測評結果的客觀和公正；在測評結果應用中，除了兌現績效獎金之外，對績效差的人員還進行提醒談話和重點督導，幫助其有計劃、有方法的進行態度改進和能力提升。

總體來看，目前測評工作效果較好，有效的保障了廠經營目標的實現，在塑造干部思想政治素質、隊伍培養和建設、個人能力提升等方面發揮了積極有效的作用。采氣一廠多年來能圓滿的完成長慶油田下達的各項經營目標和管理要求、并為長慶油田輸出了大量的優秀人才，測評工作功不可沒。

（二）設計思路

對比目前國內外優秀企業的經驗和模式，項目小組認為，應從以下方面開展績效考核優化工作：

1、完善內容覆蓋面。

（1）對人員的評價應該從“業績”、“態度”、“能力”三維進行全面評議，目前更偏重業績考核和態度考評，在能力方面的考評還有所不足。

（2）在考核“事”的基礎上，增加對“人”的測評，包括思想作風、日常行為、能力素質等。

（3）采氣一廠強調“三全管理”、“風險意識”，提倡“溝通”、“以人為本”等企業文化，在測評中還沒有通過指標進行落實。

2、創新考核方式。

（1）通過行為積分法，把日常各類行為及時、動態的納入到考核體系中。

（2）通過能力素質測評，增加對能力評估的客觀和準確度。

3、考核結果的深化應用。

（1）增加績效面談、改進計劃等后續工作內容，形成更加完整的工作閉環。

（2）探索測評結果在用人和分配機制方面的深化應用。

二、測評模型設計

根據績效理論，個人投入能力和態度，輸出工作業績，“業績”是結果性指標，“能力”和“態度”是投入類指標。通過測評“業績”、“能力”和“態度”三類指標，能系統、全面的形成對人員的準確評估。因此，項目小組繪制了以下績效模型，作為工作的指導理論。

測評模型搭建完成后，項目小組從考核內容、考核周期、考核方法、考核結果應用四個三方面，按照“考核內容系統化、考核周期合理化、考核方法多樣化、結果應用全面化”的原則，對績效考核體系進行了設計。具體內容如下：

（一）考核內容

由以“業績”、“態度”為主的考核內容擴展為“業績”、“能力”、“態度”三維考核內容。并在此基礎上，將原來的以“組織業績”為主擴展為“組織業績+個人業績”為主的考核內容

（二）考核周期設計

由于組織業績對采氣一廠年度經營管理目標的達成至關重要，因此以年和月為考核周期，對個人業績實行動態考核；態度和能力由于存在認識和改變周期較長的特點，設計為按年度進行考核。

（三）考核方法設計

組織業績考核采取業績合同和月度計劃考核的方式，個人業績考核實行“積分法”的考核方式；態度考核方面，以“民主評議”作為考核方法；能力考核方面，采取以能力素質模型為基礎，以“紙筆測評”、“情景模擬”等多種測評工具結合的考核方法。

（四）考核結果應用設計

從邏輯關系的角度，考核結果應用包括直接應用和參考應用兩種。直接應用包括兌現績效獎金、先進評選、末位淘汰等，參考應用包括干部任用和選拔、培訓學習提升等。

經過多次內部溝通和研討，并且邀請了外部專家進行共同評審后，基本完成了體系建設

三、重點創新內容

在本次績效考核體系優化過程中，項目小組學習和借鑒了國際優秀企業的做法，結合采氣一廠的業務特點和管理文化，大膽創新，形成了富有采氣一廠特點的管理創新亮點，主要包括行為積分和能力測評。

（一）行為積分

為了加強個人工作作風，并充分調動個人主觀能動性，項目小組設計科級干部個人積分管理方法。和傳統業績考核相比，業績考核強調的是“結果導向”，行為積分強調的是“工作作風”。兩者相互結合，能從客觀和主觀上更加完整、合理的評價考核對象的業績。

個人積分由“初始積分”、“加分及扣分項”、“積分結果應用”三部分構成。基本內容如下：

（二）初始積分

每年初統一為每名人員設立初始積分。初始積分以100分為基礎分，并考慮單位類別、崗位類別等因素加權計算后得出。具體如下表：

（三）加分及扣分項

1、加分項包括榮譽獲取、學術成果、重大事件處置效果等。體現的是采氣一廠對個人工作和行為方向的指引。

2、第1作者按標準加分，第2作者及以后減半加分。

2、扣分項包括黨風廉政、安全環保、綜合治理、維穩等要素，體現的是采氣一廠管理中的“紅線區”和“高壓線”。

（四）積分結果應用

1、結果計算：科級干部年度量化管理積分結果由個人全年積分結合本單位全年月度業績考核平均分計算，其中個人全年積分占80%，本單位全年月度業績考核平均分占20%。

年度積分=個人積分×80%+單位業績平均分×20%

2、結果應用一：和業績兌現掛鉤。科級干部年度量化管理積分結果與本年度年終業績兌現掛鉤，依據年度積分結果按比例進行業績兌現。

3、結果應用二：與年度考核掛鉤。年度量化管理積分低于85分的科級干部，年度考核結果不能評定為“優秀”。

4、結果應用三：與提拔任用掛鉤。年度量化管理積分排名前3的正科級干部、排名前5的副科級干部，優先推薦為后備干部；年度量化管理積分低于90分的科級干部，不能確定為當年的后備干部。

（五）能力測評

1、能力模型設計。為了盡量除外部環境因素對工作成果的影響，更加準確的評價由于個人主觀能動性和能力水平所產出的工作價值，項目小組創新的設計了能力測評模式：從“職位特征、行業特征、企業文化”三個方面，提煉了十項指標，構成了科級干部能力測評模型。

圖2：采氣一廠科級干部能力測評十維模型圖

2、能力模型模擬應用。模型設計完成后，實施了模擬測評工作。經過對比分析“紙筆測驗”、“情景模擬”、“結構化面試”、“文件筐測驗”、“無領導小組討論”等多種測評方式的特點，因為紙筆測驗在測定知識面和思維分析能力方面效度高、時間成本低，而且成績評定比較客觀，是目前廣泛使用的測評中層管理人員的方式之一，因此選擇了紙筆測驗作為本次的模擬測評方式。

3、模擬測評結果。模擬測評實施完成后，根據每個被測評人的測評情況形成測評結果，包括個體測評結果和群體測評結果。

在個人測評結果方面，項目小組從“職業勝任度”、“同級別人員對比”、“職業發展方向”三方面進行了總結和分析。

（1）職業勝任度總結：目的是通過分析被測評者在現任崗位的能力勝任程度，幫助個人了解自己的勝任力水平并發現核心不足。

（2）同級別人員對比：目的是通過對比被測評人員在同類人群中的測評表現，幫助個人了解自己能力的相對水平。

（3）職業發展方向建議：目的是根據被測評人各項能力指標的表現，分析其適合和不適合發展的職業方向，幫助個人合理進行職業規劃，并為采氣一廠的選人和用人提供參考。

在群體測評結果方面，從“優勢”和“不足”兩方面進行了總結分析。

（1）優點總結：目的是通過總結測評中的主要優點，肯定工作中取得的成績，鼓勵進行經驗總結和分享。

（2）不足分析：通過對測評結果進行分析總結，發現存在的主要不足，以便有針對性的開展改進工作。

結合以往多年對干部的了解，對比本次模擬測評結果，項目小組和采氣一廠一致認為，本次開發的能力模型和測評方式非常符合采氣一廠的管理現狀，能更好的完善干部測評工作。

四、測評結果應用體系

綜合測評結果形成后，為了實現管理的精細化，項目小組從多個角度設立了考核結果的應用，主要包括：

1、兌現績效獎金。以《績效合同》考核結果作為單位（科室）整體獎金系數兌現的依據，以個人積分作為科級干部兌現個人績效獎金的依據，是體現個人和集體利益保持一致、科室和采氣一廠目標保持一致的管理理念的落實。而能力類指標測評結果作為非結果性指標，不和績效獎金掛鉤。

2、人事策略依據。根據考核結果，原則上業績、能力和態度表現均良好的人員，是采氣一廠人事培養和選拔的重點對象；業績優秀但能力或態度一般的人員，則需要在加強思想教育的同時謹慎使用；業績較差但能力或態度優秀的人員，需要進行專項培訓學習或進行轉崗；業績、能力和態度都較差的人員，原則上應進行末位淘汰。

3、嘗試進行用人制度的深化改革。對于當年考核結果排在末尾的人員，或連續兩年考核結果較差的人員，實施降職、降級等處理方式，逐步形成“能上能下”的用人機制。

五、特點總結

總體來看，項目小組本次的績效考核體系優化工作，幫助采氣一廠大大的提高了管理水平，對核心干部團隊形成了對更加全面、客觀評價。縱觀整個工作過程，在以下方面具備突出的特點。

（一）建立了系統的測評體系

圍繞影響績效的三要素“業績”、“能力”、“態度”設計了測評體系，每個要素都采取針對性的考核測評方式，保證了體系的系統性和完整性。

（二）注重對人的主觀能動性的開發

在傳統績效考核的基礎上，通過“行為積分”對人的日常行為進行考核。這些考核指標的實現需要個人主動、自覺的進行學習和開展工作，有利于充分調動干部的個人主觀能動性，使得考核結果更加客觀和科學。

（三）定制開發特色十維測評模型

在能力測評模型設計過程中，項目小組與采氣一廠30名科級干部進行了多維訪談，分析了采氣一廠近5年的培訓、考核、企業文化等資料，最終形成了具有采氣一廠特色的測評模型，并量身開發了自評+能力傾向測驗+工作模擬測驗三種組合的紙筆測評方案。

（四）實現測評結果應用的全面性和深層次

從兌現績效獎金、培訓學習、人事策略、深化用人機制等多個方面提出了測評結果應用的建議，使采氣一廠在用人、用工和分配機制上更加科學、合理。

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