全面生產管理體制在乳制品企業中的應用

陸 洪

（光明乳業股份有限公司 生產中心，上海 201103）

隨著消費升級，乳制品行業已逐漸由規模增長向品質升級轉變。預計到2017年年底，中國將取代美國成為全球最大的乳品市場。同時2015年施行的《中華人民共和國食品安全法》對乳制品行業也提出了更高的要求。未來，乳制品制造行業的企業既面臨國內企業間的廝殺，又面臨著外來企業的競爭。企業如何增強核心競爭力，以低成本、高質量的產品參與市場競爭，升級企業全面管理是一個關鍵且亟待研究的重要課題。

1全 面生產管理體制的理論

全面生產管理（total productive maintenance，TPM）是1975年以后日本企業界在經歷過了事后維修、預防維修階段，學習了美國的生產維修，美國軍隊中創造的后勤工程學和中國《鞍鋼憲法》中提出的“臺臺（設備）有人管，人人有專責”群眾管理設備的思想和英國的工程學后形成的管理體制。TPM是在全面質量管理（totalqualitymanagement，TQM）、適時管理（just-in-time，JIT）等現代企業管理方法誕生后逐漸形成的，成為當代企業管理的重要組成部分。如圖1可知，前期日本基本上是學習美國的設備管理經驗。隨著日本經濟的增長，在設備管理方面繼續學習其他國家的好經驗，另一方面又進行了適合日本國情的創造，這就產生了全面生產維修體制[1-2]。

圖1 全面生產管理的發展歷史Fig．1 Development history of total productive maintenance

2 TPM管理在光明乳業工廠中的應用

光明乳業某工廠于2013年聘請了專業咨詢公司圍繞工廠的改善機會、生產管理、安全管理、設備管理、質量管理、班組管理、5S管理水平提升和營造企業全面改善氛圍等7個方面的主題對現場進行了診斷。咨詢公司通過診斷，結合工廠實際，幫助工廠確定了TPM的整體活動部署。

工廠成立了由廠長、各部門經理及優秀主管組成的TPM指導委員會，負責日常的推進工作。同時設立八大分科會，分別是個別改善、自主保全、計劃保全、質量保全、初期管理、教育訓練、安全衛生環境和間接部門效率化。支柱涉及公司生產經營管理的所有方面、所有部門。因此，部門在完成日常工作的基礎上，通過積極參與各分科會的活動，就可以達到提高部門管理水平的目的。

下文將從基礎管理、目標指標管理兩方面介紹TPM管理在光明乳業某工廠的應用及效果。

2.1 基礎管理

5S活動為TPM活動的開展創造了條件，而重復小集團活動，特別是有組織的職級活動，是TPM活動的重要組成部分，是防止活動流于形式的重要保證。乳品四廠將5S、重復的小集團活動列為了TPM的基礎管理工作[3]。

5S起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理。這是日本企業一種獨特的管理辦法。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”。開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養為內容的活動，稱為“5S”活動[4-6]。乳品四廠利用定點照相、紅單作戰、看板作戰、顏色管理等方法開展了全員5S活動，并將5S活動納入崗位責任制，使得每一部門、每一人員都有明確的崗位責任和工作標準。其次，嚴格、認真地做好檢查、評比和考核工作，將考核結果同各部門和每一人員的經濟利益掛鉤。同時，堅持PDCA（即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action））循環，不斷提高現場5S水平，即要通過檢查，不斷發現問題，解決問題。經過一段時間后，車間干凈亮麗，物品擺放整齊劃一，人員操作井然有序；倉庫合理控制庫存量；辦公室辦公效率化提高。全員素質得到了全面的提升，為后續TPM活動的開展奠定了基礎。

不斷的重復小集團活動是TPM的基石[7]。小集團活動是同事聚在一起，發揮自己的智慧解決問題，并力求和諧的自主性小組活動。通過這樣的活動，能提高每個人的能力，力求自我實現；創造互相尊重和具有創造性的氣氛；以不斷的活動貢獻于工廠的體質改善和發展。

2.2 目標、指標管理

工廠第一步利用態勢分析法（strengths weaknesses opportunitiesthreats，SWOT），將工廠內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而找出自身的優劣勢、面臨的機會和威脅，從而幫助工廠把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方，并使得工廠的戰略變得更明朗。第二步制定工廠戰略及各部門指標，并將指標與工廠作關聯分析，最終確定工廠指標。第三步確定工廠愿景，并對相關指標做分析。第四步進行價值流圖析（valuestream mapping，VSM）、差距分析（gap analysis）及損失成本分析。第五步工廠愿景與工廠廠長重要管理指標（key management indicator，KMI）、重要績效指標（keyperformanceindicator，KPI）、重要活動指標（key activity indicator，KAI）的展開、確立并與各分科會關聯。第六步各分科會KMI、KPI、KAI方針、目標展開，并將指標展開到課題，確認課題與指標的關聯。第七步工廠廠長各分科會及各部門定期確認指標檢討[8-10]。公司方針、目標展開的程序如圖2所示。

圖2 公司方針、目標展開的程序Fig.2 Procedures for company policy and objectives

2.2.1 價值流圖析

價值流圖析（VSM）方法是豐田公司的作業管理顧問部門用圖形的方式呈現材料與信息流，把員工的視野從個別流程拉到整個價值流。VSM用于識別問題，計劃和溝通持續改進活動的工具，能顯示某一特定價值流的細節圖。與流程圖不同的是其同時顯示實物和信息的流動以及兩者之間的聯系。運用價值流圖析法可以一目了然地發現企業中各環節的運行情況并及時改善以降低成本來實現利潤的提升[11-12]。

VSM分析分為七步。第一步是P（products）-Q（quantity）分析。從單品的年產量中運用2/8原則，選取產量占比80%的產品作為重要產品，如圖3所示。第二步是P（Products）-E（Engineering）分析。將這些重要產品與工序相關聯，得出加工路徑和設備，如表1所示。第三步現狀價VSM分析，得出重要產品的現狀價值流圖析，如圖4所示。第四步理想VSM分析，得出重要產品的理想價值流圖，如圖5所示。第五步，根據理想價值流圖析與現狀價值流圖析中的差距，作差距分析，如表2所示。第六步確定課題，設定目標。第七步實施及效果確認，如表3所示。

圖3 光明乳業＊＊工廠P-Q分析Fig．3 P-Q analysis of Bright Diary ＊＊factory

表1 光明乳業＊＊工廠P-E分析Table 1 P-E analysis of Bright Diary ＊＊factory

圖4 光明乳業＊＊工廠1．5 L桶裝鮮牛奶現狀價值流圖析Fig．4 Present value stream mapping of 1．5 L barrelled fresh milk of Bright Diary ＊＊factory

圖5 光明乳業＊＊工廠1．5 L桶裝鮮牛奶理想價值流圖析Fig．5 Ideal value stream mapping of 1．5 L barrelled fresh milk of Bright Diary ＊＊factory

表2 光明乳業＊＊工廠1．5 L桶裝鮮牛奶價值流圖析差距分析Table 2 Gap analysis of 1．5 L barrelled fresh milk value stream mapping of Bright Diary ＊＊factory

表3 光明乳業＊＊工廠1．5 L桶裝鮮牛奶價值流圖析課題清單Table 3 Task sheet of 1．5 L barrelled fresh milk value stream mapping of Bright Diary ＊＊factory

價值流圖析分析，體現了原材料到成品，再到客戶的所有活動，幫助企業觀察和理解產品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，而從發現浪費和確定需要改善的方向，為改善活動確定藍圖和方向。同時也便于員工了解企業的狀態，提供了參與改善的機會。

2.2.2 日常管理系統

日常管理系統（daily managementsystem，DMS）是一種基于現場、發現問題、分析問題、解決問題以及為最終目標達成而建立的相關管理機制的管理系統[13-15]。其意義在于：

（1）讓工廠和廠長的戰略目標和一線員工工作目標緊密聯系的紐帶；

（2）是暴露一線所有問題的放大鏡；

（3）讓一線的關鍵管理人員和員工關注問題的點，讓部門經理和工廠通過周檢討和月檢討關注到問題的面；

（4）能夠讓問題有明確的反饋路徑，更快速的解決問題；

（5）是檢驗工廠在各方面標準執行和維持效果的平臺，讓管理者用數據說話。

目標設定時，從頂層領導分解到崗位個人，通過DMS系統做到目標的回顧和關注。如圖6所示。

圖6 日常管理系統體系Fig.6 Daily management system

以工廠自主保全支柱的DMS系統為例。管理機制分為班后會、每周會議和每月會議。班后會由生產負責人、當班操作工、當班維修負責人、當班質量負責人在現場對之前生產績效數據完成情況、行動計劃跟進情況和本班的生產目標情況進行檢討，并完成針對績效改善的計劃、5S及自主保全支柱的任務安排及目視化看板的更新。每周會議由生產、工程、質量的經理及主管針對生產線績效完成情況、生產巡檢記錄、生產計劃及相關關鍵績效指標進行檢討，最終達成一致的行動方案和負責人、記錄變化并形成標準等。同時對DMS的基本準則、議程、主持人及參與者的任務、行動看板的管理都作了規定。通過DMS，從上到下的目標分解和問題追蹤得到了解決，從下到上的行動檢討和績效有了支撐，問題得到反饋。

3 總結

光明乳業某工廠自開展TPM活動以來，全員參與管理，各部門、各層級信息交流通暢，產品質量得到提升，各種損耗逐步下降，設備綜合效率穩步上升，并于2016年10月通過日本JIPM協會的審核獲得TPM優秀獎。未來，工廠將繼續推行TPM，向優秀繼續獎邁進，早日打造出世界一流的乳制品加工企業。

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