中國十年，水大魚大

《激蕩十年，水大魚大》

吳曉波 著

中信出版集團2017年12月版

“對于過往的十年，如果用一個詞匯來形容，您的答案是什么？”當我將這個問題拋給北京大學國家發展研究院的周其仁教授時，這位善于用簡潔的表述把深刻的真相披露出來的教授，回答說：“水大魚大！”

的確是水大魚大，大水之中，必有大魚。

在這十年里，中國的經濟總量增長了2.5倍，一躍超過日本，居于世界第二，人民幣的規模總量增長了3倍，外匯儲備增加了1.5倍，汽車銷量增長了3倍，電子商務在社會零售總額中的占比增長了13倍，網民數量增長了2.5倍。高鐵里程數增長了183倍，城市化率提高了12個百分點，中國的摩天大樓數量占到了全球總數的七成，中等收入群體人口數量達到2億。

在這十年當中，中國公司的體量發生了巨大的變化，在世界500強的名單中，中國公司的數量從35家增加到了115家，其中，有4家進入到前十大的行列中。在互聯網及電子消費類公司中，騰訊和阿里巴巴的市值分別增加了15倍和70倍，闖進全球前十大市值公司之列。在智能手機領域，有4家中國公司進入前六強。而在傳統的冰箱、空調和電視機市場，中國公司的產能均為全球第一。在排名前十大的全球房地產公司中，中國公司占到了7家。全球資產規模最大的前四大銀行都是中國的。

在剛剛過去的十年里，世界乃至中國的商業投資界發生了基礎設施級別的巨變，幾乎所有的產業迭代都非“舊土重建”，而是“新地遷移”。以互聯網為基礎性平臺的生態被視為新的世界，它以更高的效率和新的消費者互動關系，重構了商業的基本邏輯。

在十年時間里，中國人的信息獲取、社交、購物、日常服務以及金融支付等方式，都發生了令人難以置信的改變。甚至在文化趣味上，中國式的自信也正在復蘇，國學和“中國風”重新復活。人們回顧更值得贊美的過去，并呼喚它的內在精神回歸。

這個十年，是中國水大魚大的十年，風云激蕩的十年。這十年的變化，對很多人來說，可能更甚于之前的30年。在這本《激蕩十年，水大魚大》之中，我們將跟隨作者的筆觸，再次經歷這改變了每個人的十年。

書摘

2016年4月的一個晚上，有人在虹橋機場拍到一張照片，72歲的任正非獨自一人拖著拉桿箱，排隊等出租車，身邊沒有助理和專車。

這一年的5月30日，北京召開全國科技大會。輪到任正非發言時，他說：“華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。”熟悉他的言行的人都知道，在過去的二十多年里，他一直表現得憂心忡忡，隨時準備迎接“大限”的到來。

事實上，華為是四十年企業史上最成功的民營企業。在2012年，華為取代愛立信，成為世界上最大的通信設備生產者。2014年，華為的國際專利申請件數超過多年盤踞第一的美國高通，位居全球公司之首。在2017年的世界500強榜單中，華為以785.1億美元營業收入名列中國民營公司第1名，全球第83名。

2000年，華為躍居全國電子百強首位，任正非發表《華為的冬天》，提出“磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備”。

2002年，他寫下《北國之春》，認為“什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長”。

在一份內部講話中，他更直率地說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣（華為）才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

在企業文化上，華為的全部管理制度和政策強調“以客戶為中心，以奮斗者為本”，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。正是這種對前進的不容置疑的擁抱，造就了一支很難被擊垮、卻又有著種種內在糾結的戰斗型組織。

在華為，有兩個“10%”的制度：其一，公司每年拿出營業收入的10%投入于科研。在2015年，華為的研發經費為596億元，這個數字超過了全國25個省市的研發投入。

其二，每個層級不合格干部的末位淘汰率要達到10%，這使得華為內部的崗位競爭空前激烈。在任正非的價值觀里，“企業的意義”是一個非常簡單的東西，活著是至高無上的信條。

到2017年，任正非創業滿三十周年。如果不是在1987年以2.1萬元資金創辦了一家叫華為的小公司，他現在應該是一個退伍老軍人，偶爾寫一點不咸不淡的回憶小文，以翻閱《讀者》雜志為樂。

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