企業無形資產的整合研究
——從并購中的文化整合角度

郝　英

伴隨著國內外經濟環境的不斷變遷，我國企業并購活動也在不斷變化。借鑒西方發達國家的發展經驗，我國并購活動未來呈現以下趨勢：

首先是“強強聯合”成主流。

回顧西方發達國家的并購歷程，我們發現“強強聯合”已經成為企業并購的主要發展趨勢。對于國內企業來說，并購活動還處于初級階段，未來要走的路還很長，這就要求我們不斷吸取國外成功并購的經驗。尤其在中國加入WT O以后，要想成功應對外來企業的大力沖擊，就必須采取“強強聯合”手段，努力提升企業的國際競爭力，在經濟全球化時代實現企業可持續發展。

其次是跨國并購日益頻繁。

伴隨著經濟全球化的日益發展，國內企業要想迅速提升國際競爭力，需要最快的速度進入他國市場并擴大市場份額。一國企業進入他國，通常有兩種方式：第一種是在他國建廠房，逐漸發展壯大。第二種是直接面向他國出口產品。前者會耗費相當巨大的時間和精力，后者會受到高昂運費和關稅壁壘的阻礙。中國企業參與跨國并購可以有效利用目標企業的各種現有資源，更大限度地分享國際經濟市場的優勢以及先進技術。通過跨國并購，全新的管理經營理念以及營銷網絡也會隨之進入國內企業，從而使我國企業在管理和經營上跨上新的臺階。

再次是橫向并購成為國內中小企業并購的主要形式。

西方發達國家的并購經驗告訴我們，成功的并購過程首先是通過同行業橫向并購提高市場占有率，實現規模經濟。而后借助與相關聯企業的縱向并購保證良好穩定的供貨渠道，提高企業協作效益。最后通過混合并購來擴大企業經營范圍，進行多元化經營，增強企業市場應變能力，在經濟全球化時代實現企業可持續發展。因此，對于剛剛步入并購浪潮的國內企業，尤其是國內中小企業來說，只有先通過同行業橫向并購提高市場占有率，才能在眾多的競爭對手中謀取一席之地，迎接未來更大的挑戰。

一、并購類型分析

企業并購類型很多，根據被并購對象所處的行業來分，企業并購分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種類型（《財經界》，2005）。（1）橫向并購，是指為了迅速擴大生產規模，提高規模效益和提升企業市場占有率而在同一行業、同一產品市場的企業之間進行的并購，它可以有效緩解企業的競爭壓力，實現規模經濟以及改善行業結構，促進行業的發展。（2）縱向并購。縱向并購是指生產工藝或者經營銷售環節具有相互合作關系、買賣關系的企業之間的并購。如鐵礦開采企業和煉鋼企業之間的并購就屬于縱向并購，縱向并購有利于節約生產經營成本，提高經濟協作效益。（3）混合并購。混合并購通常是企業為了擴張生產經營范圍領域，實現多元化投資，以增強企業的市場應變能力而并購不同產業領域的企業。美國第三大化工制造商杜邦公司（DuPont）于2011年成功并購丹麥丹尼斯克集團（Danisco）就是一樁典型的跨國、混合并購交易。

二、無形資產研究

（一）無形資產的涵義

“無形資產”一詞最初產生于20世紀初期。然而迄今為止，關于什么是無形資產還沒有形成統一的權威的說法。主要是因為無形資產本身不是靜止不變的，而是隨著時代、經濟的發展不斷改變的概念。不同研究領域的學者從不同角度進行定義，目前通用的定義來自會計界。“對于企業并購中存在的無形資產而言，無形資產是不具有物質實體的經濟來源，其價值取決于特定的權利和未來經營中獲得的利益”，這是美國財務會計準則委員會(FASB)在《征求意見稿》中關于無形資產的論斷。我國2006年頒布的《企業會計準則》中介紹：“無形資產是指企業擁有或者控制的、沒有實物形態的、可辨認的非貨幣性資產。”劉海生認為，無形資產定義是企業擁有或者控制的、能夠提高企業異質性的、沒有實物形態的、能帶來或保證經濟利益的、內生和外購的非貨幣性資產（百度百科）。

（二）無形資產的構成

20世紀60年代以前，無形資產往往被籠統地概括為商譽。但是伴隨著社會的進步及經濟的發展，無形資產在企業生產經營中的作用也日益重大，構成的范圍慢慢擴大，不再僅僅是傳統的商標權、著作權、商譽等等。結合山東科技大學孔萍及其他學者的觀點，無形資產可以分為市場型無形資產、知識產權型無形資產、人力資本型無形資產及組織管理型無形資產四類（孔萍，2004）。

1、市場型無形資產。市場型無形資產是指與企業擁有的市場相關聯的無形資產。具體包括品牌、供銷網絡、客戶忠誠度等。

2、知識產權型無形資產。指企業通過自主研發或者購入的人類智力發明創造成果。具體包括專利、專有技術、版權、特許權、商業秘密等。

3、人力資本型無形資產。指企業勞動者具備的專業知識與專業技能、創造發明能力、領導能力等。

4、組織管理型無形資產。組織管理型無形資產，顧名思義就是指企業在內部管理、工作人員協調方面具備的能夠為企業帶來潛在利益的因素。具體包括企業文化、管理制度等。

三、企業并購中企業文化整合研究

企業文化是企業在生產經營過程中生成和發展的重要無形資產之一，是一家企業的靈魂。它對企業員工具有約束和激勵作用，能夠提升企業凝聚力。

（一）企業文化分析

企業文化是企業在生產經營和組織管理過程中形成的，具有企業特色的重要財富。它是企業核心與靈魂。沃爾特曼和皮特森在《成功之路》中對企業文化有如下表述：“繼承傳統文化精華，并結合當今時代先進的管理科學理念，為組織成員構建明確的價值觀念和行為準則規范，創造濃厚的環境氛圍，以幫助企業進行潛移默化地改進經營管理活動。”

企業文化主要包括以下三個層次：1、精神文化。企業精神文化指企業員工所具有的共同具有的夾帶著企業自身特色的思想境界和理想追求，是企業的靈魂。2、制度文化。制度文化指企業生產經營和組織管理過程中創造出來的有組織的規范體系，包括企業規章制度、行為準則及管理理念。3、物質行為文化。是企業文化的外在表現，包括企業服務理念和企業產品質量等。

（二）企業文化整合的意義分析

每一家企業都有各自的企業文化，包括人際關系、管理理念、精神風貌和行為規范等等。企業文化整合就是指企業在企業發生并購活動之后，將并購雙方的企業文化進行取棄，形成一套全新的、和諧的、適合企業生存和發展的文化體系的過程。文化整合是企業并購過程中至關重要的一步。管理學大師彼得·德魯克曾在1981年指出：“所有成功的多元化經營都有其共性，即想要通過并購來成功地開展多元化經營，必須有一個共同的思想核心，必須擁有‘共同的文化’或至少有‘文化上的某種關聯’。”（彼得·德魯克，1987）。1、文化整合關系企業并購的成敗。可以說，資產整合的好壞關系著企業并購的成敗，而資產整合的難點在于無形資產（特別是企業文化）的整合。2、文化并購是并購整合的核心。3、成功的文化整合能提升員工士氣，提高企業經營業績，實現并購戰略目標。

（三）企業文化整合研究

在整個企業并購后無形資產的整合過程中，企業文化的整合可以說是最艱難、最復雜的過程。它涉及多方面要素的整合，不僅表現在企業管理層的發展戰略、經營理念、管理哲學等方面，也表現在企業員工的工作服務態度、精神風貌等方面上。根據上述對企業文化的廣義定義，將文化整合主要分為企業精神文化整合、企業制度文化整合及企業物質行為文化整合。

1、企業精神文化整合

所謂企業精神文化，就是指企業內部員工共同具有的夾帶著企業自身特色的思想境界和理想追求。它具有引導、激勵、凝聚企業員工的作用，是企業經營與管理的指導思想，是企業的核心與靈魂。企業文化的整合，重點在于企業價值觀的融合、重構與協調。不同企業的員工必然存在價值觀的差異，具體體現在對于企業宗旨與愿景、企業服務與管理理念、個人成功標準等見解上。倘若在企業發生并購活動之后如果不及時調整或維護企業的價值觀，必然導致并購后企業文化的沖突，降低生產經營效率。其次，要關注企業精神的構建，取其精華棄其糟粕，建立積極的、健康的企業精神。

2、企業制度文化整合

通過對企業規章制度、行為準則的改革和完善，使其與并購后企業的未來目標與價值觀相符合，明確企業員工行為的正確方向，構造合理高效的組織結構形式，明確個人權利與義務，實現權責分明制度。

3、企業物質行為文化整合

構造良好的并購后企業風貌，堅持不懈地提升改造企業創新能力，改善產品或服務質量，提高市場占有率和品牌影響力，做好企業人事協調工作，整合不同層次的文化內容，樹立良好的企業形象，建立優秀的企業生產經營機制。

（四）企業文化整合的過程研究

企業文化的整合是一個艱難復雜的過程，期間難免發生一系列的摩擦乃至沖突。實現從原文化到新文化的完美過渡，必然要經歷分離、揚棄、重塑的過程。通常，并購后文化整合需要經歷探索階段、碰撞階段、融合階段及創新階段四個階段（高子文，2007）。

1、在探索階段

探索階段是指對被并購方原有的企業文化進行必要的接觸和了解，分析并購后企業發生文化差異或沖突的可能性，同時以考察的結果為根據作出初步的改革方案的過程。探索階段時企業文化剛剛開始交匯，可能會使組織成員產生濃厚興趣，也可能會產生一定摩擦。但是由于不同文化之間接觸不夠深入，層次較淺，所以一般來說暫且不會發生大的文化沖突。

2、在碰撞階段

嚴格來說，進入碰撞階段才標志著企業文化整合的真正開始。在這個階段，企業往往會實行較大規模的革新措施，如建立新的組織實體、調動管理層人員、精簡機構、啟動一些新的項目等等。此時新文化的導入，可能導致文化沖突的迅速全面爆發。諸如并購雙方管理層之間對于權利的爭奪、各自管理理念的維護與堅守等現象。因此，在文化整合初始階段，企業應謹慎面對新文化的導入，找出切入點，有計劃有目標地層層深入。

3、在融合階段

不同企業文化經過摩擦與沖突，最后逐步走向融合的過程就是融合階段。如果碰撞階段缺少對導入的深思熟慮，可能會出現“文化過敏”、企業“消化不良”等問題。在融合階段，企業首先要時刻把握文化融合的進展情況，及時摒棄不適合企業生存發展的異質文化。其次，注重對員工的跨文化培訓，增進并購雙方的溝通與交流。只有得到企業員工的真正認同，并購雙方的企業文化才能實現充分融合。

4、在創新階段

文化整合進入創新階段，意味著在經歷變遷和逐步融合后，企業員工幾乎已經適應了新企業文化。此時，企業應根據市場和經濟環境，結合并購后企業的總體發展戰略，在宣傳、貫徹新文化的同時，繼續再造和創新企業文化，不斷挖掘與提煉促進企業發展的積極因素，剔除消極怠慢的工作風氣。

在整個企業文化整合的過程中，管理層的態度與舉措起著至關重要的作用，直接決定了整合的成敗。只有管理層明確自己在整合過程中扮演的角色，高度關注文化整合的動態，牢牢把握整合方向，才能創造出促進企業發展的新文化。

（浙江同心婦幼產品發展有限公司，浙江杭州310004）

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