價值之鏈

創業概念有狹義和廣義之分。狹義創業是指創辦一家新公司， 廣義創業是指企業創造價值的全過程。美國創業學之父杰弗里？蒂蒙斯指出， 一個完整的創業過程，必定依次經過捕捉商機、組建團隊和運用資源三個環節， 形成一根環環相扣、共同作用的價值鏈條。

洞察商機

最成功的創業實踐幾乎都證明商機是價值創造過程的核心動力。普通創業者往往把注意力集中于資金、能力、戰略及商業計劃， 偏偏忽視了商機。要知道，創業過程開始于創業機會而非其他方面。一位剛走出大學校門的碩士生從藍領培訓入手，在蘇北和安徽創辦57所技能訓練學校。僅兩年，學校便溢價7000萬元。培訓行業似乎已是一片紅海，但其中仍有可以挖掘的商機。商業機會總體上是人人有份的，關鍵看誰能夠先人一步地思考和行動。前些年，常州地區涌現出不少無人機的創業項目，自去年開始，針對反無人機的創業風起云涌， 雙冀齊飛， 使常州成為國內無人機行業重鎮。不難發現，資源與商機間有一個從適應到差距再到調適的過程。循序漸進，創業者便可能發現新的商機。

一般而論， 商機可分為短缺商機、通用商機、升級商機、降本商機、便利商機、關聯商機和系統商機等。短缺商機是人們未被滿足的需要， 分為顯性和隱性兩類，前一類容易發現；而隱性商機就需要專業研究和分析了。通用商機是指持續、恒常的需要，例如，餐飲和養老、醫療等領域。升級商機和降本商機可以對應起來看，升級商機來源于人們對更優質、更高效的需要，這意味著花費更多；那么， 降本的商機就出現了，你可以用更低成本提供相同的產品和服務。關聯商機與需求的關聯和擴展有關，比如，汽車行業的快速發展， 就帶來了二手車市場、洗車行業、自駕游的繁榮， 還派生出電動汽車、無人駕駛等新業務。系統商機通常發端于同一價值鏈的需要。

從不同的觀察角度創業者可以解析出不同的市場機會，比如餐飲業。大排檔是這個行業的簡約版。考慮到食客口味， 便有了菜系的區分；顧及他們的環境要求，就衍生出婚慶餐廳、景觀餐廳和文化主題餐廳等餐廳類型，這些都是“系統”觀察的成果。換了“關聯”的角度，人們又發掘出專為餐廳服務的項目，如專門供應高端、稀缺食材，專業從事食物初級加工，保護環境的紙質餐具生產；還發展出針對不愿或不便去餐廳者的項目， 如線上點餐線下派送的模式，甚至還有一端是食客另一端通家庭廚房的“搭伙APP”。

當下在多數消費領域中， 都存在著不少通用和升級商機。比如， 我們熟悉的菜市場大多紛亂，只滿足購買食材的需要。歐洲將其升級， 有的菜場不但整潔，而且設有咖啡館、蛋糕坊、巧克力店， 還有專門提供烹飪（食材由顧客在菜場里自行選購）的餐廳， 滿足了人們更廣、更高的要求， 讓消費成了一種享受。最近無印良品開始做菜市場， 在保持其一貫的“有機”理念的前提下， 導入歐洲菜場的組合功能， 利用互聯網技術建成食材產地查詢、食用方法推介等平臺， 并在視覺設計上頗費心思。如此，菜市場不僅多出“逛”和“聚”的功用， 還成了當地的新晉景點。

為什么升級換代能產生如此大的不同？人們習慣歸因于技術進步。其實， 滿足市場需求才是主因。特別需要提醒的是， 如今人們的消費已不再只是為了滿足“活著”的需要，通過消費獲得地位感、愉悅感的滿足更為重要。奢侈品和輕奢品成為流行、主題餐廳大量涌現，以及蘋果手機、無印良品、寶馬奔馳被大眾接受都是明證。

聚合資源

無論你做什么項目，可用的資源無外乎資訊、資本、關系三類。成熟企業即使對三者有足夠的認識仍舊會出現很多問題。例如， 以資本多少論英雄， 對關系的理解過于淺表等問題；再如， 容易看到有形資源（如設備、廠房、原材料和產品）， 忽略無形資源（如行業經驗、商業模式、學習能力， 也就是資訊）的問題。

關于資本。這中間最重要的不是你有多少錢， 而是要會使用錢，要把握金融的本質，這就是“杠桿”。有效的杠桿運用是花小錢辦大事，是有借有還的良性循環， 而非不少創業者羨慕的“燒錢”。

關于關系。我們特別關注淺層的關系， 多數創業者稱作“交情”， 主要是基于酒肉飯局、禮尚往來的。深層關系指什么？我在不少世界一流企業的員工手冊里都讀到過以下文字，“禁止員工和關系者、客戶之間的金錢、物質往來， 公司主張員工以敬業的工作態度、專業的技術技能贏得客戶和市場的尊重”。再深入下去，公司就得構建和市場之間的關系平臺。亞馬遜就以“最在意用戶體驗”為核心策略，因此，亞馬遜只有“客戶滿意度”一個考核指數，并要求將之滲透到每位員工的每一項工作當中去。在國內，當市場擔憂傳統銀行將被互聯網企業顛覆時，招商銀行已經開始對標互聯網金融企業“用戶優先”和“用戶至上”的底層邏輯，提出把招行打造成“最佳客戶體驗銀行”， 把客戶體驗作為前行的北斗星。招商銀行的目標和亞馬遜的策略并非巧合，而是殊途同歸地觸到了與客戶關系的最深層次。

再說資訊。先講個同學的故事。1988年， 南國豬倌陳生從北京大學畢業后進入了政府部門任職。十一年后，他決定下海創業，瞄準的是中國人的餐桌。他先到廣州租賃菜市肉檔賣肉，花了一年多時間觀察人們的肉食消費習慣， 為的是能搞清楚中國人對豬肉的要求。隨后， 他創辦了廣東天地食品集團，創新出生態豬肉產業的商業模式，將優化育種的苗豬交給云貴川等地的農民飼養，并制定了嚴格的飼養標準，只為實現豬肉口感更佳的目標——豬快樂，肉質才更鮮美。云貴川的環境條件優越，也能滿足豬可以漫山遍野撒歡的要求，更重要的是，他的成功還表現在帶動了一批農民致富上。陳生主要就贏在資訊（包括累加的行業經驗、持久的商業模式、強大的學習能力）和關系上。

所謂業務資源，就是對“企業如何盈利”這個問題的解答。企業盈利與否主要涉及四方面的問題：市場定位、盈利路徑、關鍵資源和核心能力。以新近落戶南京的拜騰汽車（BYTON）為例，這家汽車行業新晉者（1）市場定位非常清晰——做智能汽車里的豐田，就是以最好的技術、節制的成本做性價比最高的智能汽車；（2）它的盈利路徑是以專利主打，整車次之；（3）它聲稱自己將超越如今火熱的電動驅動和自動駕駛技術，做成智能化的人機交互終端，成為安在車輪上的iPhone，并以此作為自己的關鍵資源；（4）實現（1）—（3）目標的方法體系就是拜騰的核心能力。

從盈利路徑上細究，每個成功企業都有獨到之處。有的企業依靠搭建平臺、組織能力， 再通過二者的聚合產生盈利。例如，西班牙的快時尚品牌ZARA。它的成功就構建在200多家原本獨立的服裝企業的聚合上。如果說平臺是它盈利的出發點，組織就是利益點，各要素聚合在一起便形成制高點。這一制高點是同行企業難以逾越的高度。

人的戲法

一群人未必是團隊。團隊成員間必須存在分工合作和相互負責的關系， 并藉此達成個人目標和團隊愿景。這是團隊的本質。如果工作常規任務簡單， 靠正常流程和個人努力便無需建設團隊。反之， 團隊一旦建成， 它為企業帶來的能量會呈幾何級數提升， 如同戲法。

領導力與個人成長領域的專家約翰？麥克斯韋爾曾經提出著名的領導力層次模型。我們可以借用這個模型， 解釋如何引領團隊成員從“服從”起步， 逐級通過“佩服”“感激”“認同”“追隨”的狀態， 釋放出最大能量。

在第一個層次中，員工迫于職級的權威和強制而不得不服從上司。現在很多企業在管理上使用績效考核，雖然這種方法高效、有用，但會讓本應盡責的操作層因疲于應付考核而無暇盡責。加上中國企業中通行的開環式考核（即上級逐級考核下級，但下級卻無法考核上級），導致大多數的企業家處于領導力的第一層次。

第二個層次——讓員工佩服你。很多歐美企業的考核是閉環考核，員工既是上級考核的對象，也是高管的考核官。這樣的考核容易讓員工對高管產生佩服之感。

進入到第三、第四層次， 一方面， 高管的做派示范和能力吸引讓員工心存佩服；另一方面，高管對員工的知人善用和有效幫助， 亦會讓員工心存感激， 并認同高管的主張和三觀。

一旦你將企業的愿景變成所有人的共同價值時，員工便會成為你的追隨者。你的團隊和企業登上最高峰， 無往而不勝。

如果將管理比作下棋，那么， 非團隊的管理是在下跳棋——不僅每個棋子相同，運行方向也一樣——對每個員工的管理方式都基本相似；團隊管理下的是象棋——每顆棋手各不相同，運行方向也有區別——對不同的員工、對處在不同階層的員工應采用差異化的管理方法。后者難度高但成效顯著。

以上內容的基本邏輯是， 商機規定著價值創造的可能性，資源和團隊則分別是必要條件和充分條件。

（此文系陳鋼教授在南京大學K-SPACE企投家訓練營的演講，經本刊記者宦菁整理成文。陳鋼系南大K-SPACE企投家導師、學術委員，執教于河海大學商學院，2008年度中國十大“杰出 MBA 教授”）