家族式印刷企業(yè)如何繁榮發(fā)展（上）

王浩成

在技術變革的數(shù)字化時代，家庭式印刷商需要快速制定出繼任計劃。我國印刷企業(yè)中家族式企業(yè)也占據(jù)了很大比例，希望本文提到的英國家族企業(yè)的幾點做法可以幫助大家做好接班準備。

根據(jù)家族企業(yè)研究所（IFB）的數(shù)據(jù)，三分之二的英國企業(yè)為家族式企業(yè)，家族式企業(yè)的總數(shù)約為470萬。其中，大約17000家為大中型企業(yè)；這些企業(yè)為英國創(chuàng)造了超過四分之一的GDP；雇員約為1220萬人，占私營部門的47%。

關鍵是，家族企業(yè)研究所認為每年大約有10萬家家庭式企業(yè)會出現(xiàn)易手；導致這些企業(yè)易手的原因有很多，其中包括退休、破產(chǎn)或者死亡。

所有家族式企業(yè)所面臨的問題就是如何將企業(yè)傳給下一代。以下3家家庭式印刷商對這一問題進行了闡述。

GH Smith&Son;是一家擁有150年歷史的家庭式印刷企業(yè)。總經(jīng)理Rupert Smith和他的弟弟共同管理并運營著家企業(yè)。到他們這里，這家家庭式企業(yè)已經(jīng)傳了六代。Rupert Smith說：“當我們的父母達到退休年齡時，他們想要退居二線讓我們接手公司的業(yè)務。這是一個循序漸進的過程，并且足足持續(xù)了15年之久。”

Matthew Ronnie是索爾維印刷和愛丁堡印刷公司的總經(jīng)理，他是一位45歲的第二代商業(yè)印刷商。他的企業(yè)出現(xiàn)了同樣的情況。他說：“企業(yè)的第一代創(chuàng)始人想要退休的時候，我們就需要制定出一份繼任計劃；公司召開了很多會議和討論，最終決定由一位董事的女兒和另一合伙人的兒子來接手他們父輩的企業(yè)。”

旋轉創(chuàng)意印刷公司總經(jīng)理Teri Baron展示了她對把公司傳給第三代的渴望。她說：“在我三十幾歲的時候，我有機會為公司帶來新的想法和理念，但是現(xiàn)在是時候培養(yǎng)下一代了。”

艱難討論

David Emanuel是VVW律師事務所的合伙人，同時也是其家庭式企業(yè)團隊的領導者；在他看來，繼任問題對于家庭式企業(yè)來說是最顯而易見的問題。他說：“現(xiàn)任和下一代領導人會發(fā)現(xiàn)討論有關繼任的問題非常困難，他們常常會對各自的意圖做出假設，而這種假設通常會導致誤解和關系緊張。”David Emanuel指出，普華永道（PwC）近期開展的家庭式企業(yè)年度調查表明30%的家庭式企業(yè)將公司傳給了第二代，12%傳給了第三代，3%傳給了更年輕的一代。

家庭成員之間的關系可能會使這些問題惡化。Nick Smith是家庭式企業(yè)咨詢公司的專業(yè)顧問。他認為各個家庭式企業(yè)應該對家族成員的關系動態(tài)進行考量。他說：“我的子女是否愿意接手我創(chuàng)建的企業(yè)？他們是否具有運營公司的能力？是否可以由多個子女繼任？他們是否會出現(xiàn)矛盾，甚至斗爭？如果有的子女愿意在我的企業(yè)中工作，而有些子女不愿意，我應該如何處理企業(yè)的所有權問題？”在繼任程序完成之前，這些問題將持續(xù)存在。

主要問題

每一家企業(yè)都需要繼任計劃或者退出計劃。如果是成長階段的企業(yè)，不論其是否是家族式企業(yè)，現(xiàn)任所有者都可能會需要從家族之外雇傭人員來維持企業(yè)的成長和發(fā)展。Emanuel建議一家面臨這種問題的家庭式企業(yè)“將自身與家庭的關系動態(tài)匹配起來，或者在兩者不匹配的時候作出決定”。

上述問題的一個解決辦法就是讓家族有時間遠離企業(yè)事務并一起討論家族的未來。家庭成員必須認識到這些會議并不偏向任何人，所有人都應該自由并且誠實地表達各自的真實想法。專業(yè)顧問可以擔任這些討論中的協(xié)調者，讓事情運行地更加順暢。

Emanuel需要搞清楚兩個基本問題。當前的領導人是否想要退休？他們準備什么時候并想要以何種條件退休？相反地，下一代是否愿意接手家族企業(yè)，如果他們愿意接手，接手的時間和條件又是什么？Smith認為現(xiàn)任領導人可能不愿意將企業(yè)全盤交給其繼任者。他說：“導致這種情況的原因有很多，比如現(xiàn)任領導人對繼任者缺乏信心，現(xiàn)任領導人認為只有自己才能帶領企業(yè)向前發(fā)展，或者擔心完全退出家庭企業(yè)之后的生活會不如意。”不論如何，Smith都發(fā)現(xiàn)了潛在的問題。

過程啟動

許多行業(yè)內(nèi)的家庭式企業(yè)面臨的問題是尋找那些愿意進入印刷行業(yè)的家庭成員。Rupert Smith就是這種情況中的一個典型。他說：“我的兒子告訴我他對印刷行業(yè)沒有興趣，但是一些年齡更小的侄子告訴我他們愿意在達到工作年齡之后加入印刷行業(yè)”；“如果家族內(nèi)沒有人愿意接手本企業(yè)，我只能尋求其他方法；這種問題由來已久并且一直困擾著所有家庭式企業(yè)、企業(yè)的存續(xù)以及成功。”

有趣的是，Emanuel發(fā)現(xiàn)許多成功的家庭式企業(yè)領導人想讓下一代在其他機構中自己闖出一片天地。他說：“讓下一代加入家族企業(yè)應該慎重，除了責任感，這些繼任者還需要從別處學來的技能和經(jīng)驗。”

Baron對上述觀點表示同意，她有兩個女兒，大女兒愿意在家庭企業(yè)中工作，而小女兒想要成為一名時尚設計師。她說：“她們知道她們都有機會接手本企業(yè)，如果小女兒改變主意，時間還很充裕。”Baron說，當她退休的時候，她會將她的股份傳給女兒們并制定特別的條款保證小女兒獲得一定的利益。

盡管如此，Ronnie認為索爾維印刷公司做的最有用的一件事就是引進沒有任何行業(yè)經(jīng)驗的人。他說：“如果有人提出愚蠢的問題，比如為什么要以特定的方式做事？不能回答‘我們一直是這樣做的”。

對于Nick Smith來說，在為下一代創(chuàng)造機會，或者對那些沒有被安排或者鼓勵加入家庭式企業(yè)的成員來說，他們一生都在為家庭企業(yè)工作時的不恰當預期之間尋求平衡是一個很難的問題。

他說：“這種問題可以通過讓下一代家族成員以兼職的形式盡早體驗家族企業(yè)的業(yè)務和管理來解決。”在Smith看來，識別繼任者是一項長期的工程。通常從下一代的童年就已經(jīng)開始了。

索爾維印刷公司很幸運，他們的繼任計劃執(zhí)行地很成功。R o n n i e說：“公司有兩位創(chuàng)始人，而我們兩個都可以成為繼任者；這在當時是一種公平的合作關系并且一直持續(xù)到現(xiàn)在。如果當時有更多的候選人或者不公平的股份分配，問題可能會復雜得多。”（未完待續(xù)）