外資服務(wù)型企業(yè)人力資源合作伙伴勝任力模型建構(gòu)

李爽

x

摘要：在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，外資服務(wù)型企業(yè)面臨政府優(yōu)惠政策逐漸減少，勞動力成本急劇提高的雙重壓力。外資企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，建立一支具有高質(zhì)量、高素質(zhì)的人力資源合作伙伴團(tuán)隊(duì)能夠幫助企業(yè)根據(jù)政府政策、用工制度以及業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)中找到平衡點(diǎn)，通過完善薪酬制度、豐富用工形式、采取合法減員流程，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的提升。為此，建立人力資源合作伙伴的勝任力模型并在實(shí)踐中推廣落地至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：外資；勝任力；勝任力模型

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.07.055

邁進(jìn)21世紀(jì)，企業(yè)的市場化、全球化、知識化、信息化與網(wǎng)絡(luò)化是新環(huán)境下的主要特點(diǎn)。在科技快速發(fā)展、市場競爭日益激烈、產(chǎn)業(yè)日趨多元化的挑戰(zhàn)下，外資企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了巨大變化，伴隨著民營企業(yè)、個體經(jīng)營和小微企業(yè)等其他本土經(jīng)濟(jì)群體的快速發(fā)展，外資企業(yè)在華發(fā)展遭遇瓶頸，政府對外資企業(yè)的優(yōu)惠政策不斷調(diào)整優(yōu)勢日趨降低，勞動力成本日益提高，中國市場已經(jīng)從勞動密集型逐漸向技術(shù)密集型和資本密集型轉(zhuǎn)型。外資服務(wù)型企業(yè)的利潤空間越來越低，在這種經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，外企企業(yè)的經(jīng)營管理和運(yùn)營模式迫切需要轉(zhuǎn)型和升級。如何面對人口紅利的逐漸消失，以及勞動力成本不斷提高的現(xiàn)實(shí)問題，外資企業(yè)急需提高管理者的綜合素質(zhì)水平，其中人力資源合作伙伴承擔(dān)著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的專家顧問角色，如何能夠根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)背景、政府政策法規(guī)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求中找到有效的應(yīng)對措施和制定解決方案，從而不斷降低工人工資上升帶來的不利影響，保證企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，提高外資企業(yè)人力資源合作伙伴的勝任力成為亟待解決的問題。

關(guān)于勝任力的研究最早可以追溯到“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在其著名的《科學(xué)管理》書中寫道：通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和有意識的培養(yǎng)，可以提高工人的勝任力從而提高生產(chǎn)效能。20世紀(jì)70年代初期，哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭博士是勝任力研究的創(chuàng)始人，他在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章《測量勝任力而不是智力》中正式提出了勝任力一詞。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任力運(yùn)動的開端。簡單來說，勝任力就是指個人特質(zhì)、動機(jī)、自我意識、社會角色、個人態(tài)度、價值觀、知識和技能等能夠驅(qū)動員工產(chǎn)生高績效的個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)員工的知識、技能、個性和內(nèi)驅(qū)力等，能力是判斷一個人能否勝任某項(xiàng)工作的優(yōu)點(diǎn)。勝任力的概念提出后，學(xué)者們開始對勝任力的內(nèi)涵展開深入研究，并通過建模的方法來測量員工的勝任力，即勝任力模型。勝任力模型就是員工為完成某項(xiàng)工作任務(wù)、達(dá)成績效目標(biāo)所應(yīng)具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，分為內(nèi)在動機(jī)、知識技能、自我形象與社會角色特征幾個方面。這些行為和技能必須是可測量、可觀察、可輔導(dǎo)的，并對員工的個人績效和企業(yè)的經(jīng)營帶來積極影響作用的。

作為某全球知名美資服務(wù)型企業(yè)，在國內(nèi)擁有超過3萬名員工，年?duì)I業(yè)額高達(dá)10億人民幣，在進(jìn)人中國的第20個年頭里，遇到了艱難的勞動力成本的挑戰(zhàn)。作為以依靠勞動力為主的服務(wù)業(yè)公司，復(fù)雜多樣的各地經(jīng)營規(guī)定和用工政策與業(yè)務(wù)發(fā)展需求成為不可調(diào)和的矛盾，這無疑為人力資源合作伙伴帶來巨大的挑戰(zhàn)，如果通過合理的薪酬設(shè)計、選擇多樣性的用工制度既合規(guī)又依法降低加班工資支出、降薪溝通和經(jīng)濟(jì)性裁員等方式綜合為業(yè)務(wù)發(fā)展降低用工成本并提高利潤空間已經(jīng)成為企業(yè)對人力資源合作伙伴的迫切需求。該公司業(yè)務(wù)范圍遍及全國50多個城市和經(jīng)營特點(diǎn)是以項(xiàng)目為獨(dú)立單位，人力資源合作伙伴的人員配置極其不足，由于服務(wù)性質(zhì)的要求，項(xiàng)目的啟動和關(guān)停都在時間緊任務(wù)重的情況下進(jìn)行，人力資源伙伴往往身兼數(shù)職，扮演不同的角色，既要成為業(yè)務(wù)的人力資源管理者，協(xié)助業(yè)務(wù)高層管理者在員工發(fā)展、人才發(fā)展和能力培養(yǎng)等方面的工作，加人人力資源政策體系和確保規(guī)章制度在業(yè)務(wù)線的推廣落實(shí)，又要做好人力資源合作伙伴的身份，針對業(yè)務(wù)線的特殊發(fā)展戰(zhàn)略提供獨(dú)特的解決方案，成為業(yè)務(wù)線的專家和顧問，真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的重要作用。鑒于此種情況，該企業(yè)迫切需要建立人力資源合作伙伴的素質(zhì)模型和勝任力詞典，在選、用、育、留方面全面進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

勝任力素質(zhì)模型的建立過程首先通過研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和企業(yè)文化價值觀，確定人才發(fā)展戰(zhàn)略和培養(yǎng)體系，通過與企業(yè)高管以及人力資源高管進(jìn)行高端訪談，了解他們對人力資源合作伙伴的定位以及優(yōu)秀人才的期望和要求，同時訪問標(biāo)桿人物，綜合歸納勝任力的素質(zhì)維度，并描述具體優(yōu)秀行為，建立勝任力素質(zhì)詞典。最后，通過制作調(diào)查問卷研究和分析人力資源合作伙伴們在具體工作中遭遇的難題和挑戰(zhàn)、對個人發(fā)展的要求，以及對關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效內(nèi)容的理解和認(rèn)識。與此同時，為業(yè)務(wù)線管理者提供調(diào)查問卷，從另一個維度了解業(yè)務(wù)線對人力資源合作伙伴的專業(yè)知識和能力素質(zhì)的期待與要求。以雙方的調(diào)查問卷結(jié)果驗(yàn)證能力素質(zhì)模型的準(zhǔn)確性和合理性，并調(diào)整和加以改進(jìn)。

綜合所有調(diào)查數(shù)據(jù)和研究結(jié)果后，將人力資源合作伙伴分為三個層級（主管級、經(jīng)理級和總監(jiān)級），按照不同層級的人力資源員工需要具備的能力來應(yīng)對當(dāng)前崗位上的挑戰(zhàn)而構(gòu)建了一套系統(tǒng)化的模型樣板。具體是從核心能力、專業(yè)能力和管理能力三個維度進(jìn)行測評。具體來說：（1）核心能力是符合企業(yè)發(fā)展要求的基本要求以及價值導(dǎo)向，需要所有人力資源合作伙伴具備的能力，分為客戶導(dǎo)向、正直誠實(shí)和驅(qū)動結(jié)果。客戶導(dǎo)向主要關(guān)注客戶需求和利益，運(yùn)用換位思考的方式來解決問題，通過超越客戶期望來提升客戶滿意度，為客戶創(chuàng)造價值；正直誠實(shí)需要員工做人坦誠，敢于講真話，對內(nèi)對外處事公正，堅(jiān)持原則，為公司利益，能夠適度放棄個人利益；最后，驅(qū)動結(jié)果是行動的主動積極性高，善于思考富有策略性的行動方案，在任務(wù)進(jìn)程中不怕困難和挫折，靈活應(yīng)變，傾向于通過積極執(zhí)行、尋求反饋和獲取多方支持達(dá)成目標(biāo)。（2）專業(yè)能力是人力資源管理者所具備的專業(yè)知識和技能，分為培訓(xùn)、薪酬福利、員工關(guān)系、招聘、環(huán)境健康與安全五個模塊。根據(jù)人力資源合作伙伴不同的管理職級，對于主管的要求是了解和掌握其中兩項(xiàng)內(nèi)容即可，經(jīng)理為熟悉和理解全部五項(xiàng)內(nèi)容，總監(jiān)為精通和擅長全部五項(xiàng)模塊，依據(jù)職位等級的不同依次提高專業(yè)要求的難度和深度，同時，這也將作為員工晉升的績效指標(biāo)，鼓勵人力資源合作伙伴在短時間內(nèi)綜合提高各個模塊的專業(yè)知識能力。（3）管理能力是作為人力資源合作伙伴作為業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略伙伴和顧問專家的角色時，為更好的發(fā)揮自我價值，所應(yīng)該具備的能力素質(zhì)。其中針對主管級的要求是學(xué)習(xí)應(yīng)用、邏輯思考、高效溝通贏得認(rèn)同和個人效能。

人力資源勝任力素質(zhì)模型的建立僅僅是個開始，為有效推廣落地，需要與員工的績效管理結(jié)合，通過階段性的測評和輔導(dǎo)，從而幫助各個職級的人力資源合作伙伴能夠達(dá)到勝任力標(biāo)準(zhǔn)。同時，在推廣勝任力素質(zhì)模型的過程中，仍有以下四點(diǎn)挑戰(zhàn)，首先，在推廣落地的過程中很容易流于形式，使勝任力模型空有理論，在實(shí)踐中無法得以應(yīng)用；其次，領(lǐng)導(dǎo)的支持以及員工的配合，為得到高層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，需要加強(qiáng)與多方的溝通，幫助理解勝任力模型的價值和重要性，從而克服偏見；再次，業(yè)務(wù)線的支持度，人力資源合作伙伴的勝任力模型推廣需要得到業(yè)務(wù)線管理者和業(yè)務(wù)合作伙伴的支持、理解和信任，尤其信任是至關(guān)重要；最后是變與不變的平衡，勝任力模型需要符合企業(yè)一段時間內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，在相對穩(wěn)定的模型下時刻保持“變”與“不變”的平衡，達(dá)到和諧發(fā)展的目標(biāo)。

關(guān)于外資服務(wù)型企業(yè)人力資源合作伙伴勝任力的研究，既是企業(yè)的世界觀又是執(zhí)行的方法論，既有完善的體系和基本標(biāo)準(zhǔn)，又是動態(tài)發(fā)展變化的，隨著勝任力模型的推廣，希望可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，同時建立具備高質(zhì)量、高素質(zhì)的人力資源合作伙伴團(tuán)隊(duì)。相信隨著實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，人力資源合作伙伴的勝任力研究會更加豐富和完善，具有實(shí)踐的指導(dǎo)意義。