關于《關于加快甘肅戲劇大省建設的若干意見》的評述

楊浩（南京藝術學院文化產業學院碩士研究生在讀江蘇 南京 210000）

一：政策概要和目標

2010年5月，省委辦公廳、省政府辦公廳印發了《關于加快甘肅戲劇大省建設的若干意見》，提出要把戲劇大省建設放在優先發展的位置，總目標是西部領先、全國一流。這是我省貫徹落實國務院辦公廳《關于進一步支持甘肅經濟社會發展的若干意見》，努力實現建設文化大省戰略目標的重要舉措。

二：政策效果

以此政策導向為依據，近年來甘肅戲劇在產業化道路上的摸索與嘗試取得了一定的成績，許多劇團也勇敢地邁出了走向市場化的第一步。甘肅省秦腔發展的龍頭劇團——甘肅省秦劇團，為了能擴大市場，在市場中求得生存，一方面以“低姿態占領市場，高質量贏得觀眾”的經營理念，到甘肅各地區演出，僅2010年上半年，商演高達117 場;另一方面，改制后的甘肅秦腔藝術劇院有限責任公司在蘭州創意文化產業園成功修建了“7·7 演藝工場”，自開演以來場場爆滿，取得良好的經濟效益和社會效益。省話劇院也放下身段，開始創排“小劇場話劇”，排演了《膽大包天的村莊》、《我真的喜歡你》等一批妙趣橫生、詼諧幽默的話劇，博得了年輕人的青睞。省雜技團則將“演出市場定位在了旅游文化城市敦煌，將《敦煌神女》作為文化旅游項目納入敦煌旅游整體規劃”困。《敦煌神女》加入旅游規劃項目之中，既為戲劇開拓了廣闊的演出市場，延伸了文藝演出的產業鏈，也實現了戲劇與旅游的結合，使文化旅游的內涵更為深厚。而且，《敦煌神女》還成為繼《絲路花雨》和《大夢敦煌》之后敦煌旅游的第三大品牌項目。

據了解，《敦煌神女》在敦煌的演出很成功，自2008年4月至2011年1月，《敦煌神女》在敦煌演出達千場，觀眾超過20 萬，獲得了可觀的經濟收入。走市場化道路并不是省直文藝院團的專利，通過調研發現，一些市縣級院團在努力尋求市場化道路中也找到了一定的方向，收到初步成效。如慶陽市鎮原縣秦腔劇團堅持開拓農村市場，深入田間地頭演出，邁出了地方劇團走向市場的第一步，為其他地方劇團的發展提供了可資借鑒的經驗。至于像《絲路花雨》、《大夢敦煌》這樣蜚聲海內外的藝術精品，自創演以來，30多年長盛不衰，憑借“演出年輪、場次最多”而獲得不菲的經濟收入。據了解，省歌舞劇院有限責任公司憑借《絲路花雨》的品牌效應，在近四年來己累計演出174 場，其中國外演出32 場，國內演出收入達1700 萬元，國外演出收入128 萬美元。而且，這些精品劇目在形成高位品牌價值后，能夠帶來產業鏈的系列經濟效益，使其他以敦煌文化為創作題材的劇目也大獲成功，如舞劇《敦煌韻》、隴劇《敦煌魂》、雜技劇《敦煌神女》、樂舞《敦煌古樂》、舞蹈詩《西出陽關》等。

文化演藝公司隨著劇團的改企己逐步成立，實行企業化管理，可以幫助劇團更好地適應市場化之路，如甘肅省演藝集團。除省級演藝集團外，一些地方演藝公司的運營現狀也值得肯定。2012年5月28日，天水市秦劇團有限責任公司掛牌成立，其前身為天水市秦劇團。同時為了進一步加強對西秦腔的挖掘、保護與傳承，保留優秀人才，成立了“天水市西秦腔研究院”。轉企改制后的天水市秦劇團有限責任公司大膽探索、積極創新，用好、用活、用足改革改制的相關政策，迅速打開了戲劇發展的新局而。《麥積圣歌》作為一部展示天水歷史文化的戲劇力作，情節曲折跌宕，矛盾沖突尖銳激烈，演員表演精湛到位，舞美音樂美輪美奐，是天水市近年來成功實施精品文化工程建設的作品之一。自2009年10月首演，在北京、西安、烏魯木齊等10多個城市演出百余場，獲第五屆秦腔藝術節優秀劇目大獎、甘肅省敦煌文藝獎二等獎等多個單項獎和表演獎。2014年8月，由該劇團創作演出的另一部力作——新編歷史秦劇《大秦文公》，在第七屆西北五省區秦腔藝術節獲得優秀劇目獎、優秀編劇獎、特別優秀表演獎和優秀表演獎等多個單項獎。2012年甘肅各地方院團實行轉企改制，同年5月26日，河西地區的武威天馬藝術劇院有限公司正式掛牌成立，7月初進入運營階段，以奮發有為、迎難進取的工作姿態，扎實有效地開展了“創先爭優”和“文藝院團體制改革年”活動。“截止2012年11月底，劇院年累計演出154 場(次)，其中公益性(送文化下鄉、進社區、千臺大戲送農村)演出26 場(次)，文企聯營演出96 場(次)，其他演出32 場(次)，觀眾人數達到150 萬人(次)。”

三：政策問題

3.1 ：轉企改制中的問題

分析：劇團改制是戲劇市場化的必然選擇。多年的政策依靠使劇團市場競爭意識低下、文化創意不足，形成依賴性極強的生存狀態，這種生存狀態在市場經濟的運作中出現的弊病愈來愈明顯，因此，改革勢在必行。從1980年代的理論探討和實驗摸索，到2011年5月中宣部、文化部聯合下發《關于加快國有文藝院團體制改革的通知》，己經跌跌撞撞地走了近30年。在這種國有文藝院團全面轉企改革的運行中，甘肅省級劇團本身實力雄厚，市場影響力大，擁有一定的自營能力，借此契機，轉企改革相當成功——2012年甘肅省演藝集團有限責任公司掛牌成立，其甘肅省話劇院等六個省直院團和省演出公司等省直文化單位的資產為基礎，為省屬大型國有獨資文化企業，并且整體運營良好。

但是，與省級院團相比，一些省內各市、縣級文化院團規模小、實力弱、影響力不足，在改革后，未能站穩腳跟，反而日趨衰落。這些劇團之所以面臨生存危機，有幾個主要原因：一是劇目少、演出少的現狀并未因改革而有所改觀，二是市場小、影響力不足，三是劇團本身人員流失，難以為繼。例如，力，而臨窘境。比如，張掖市原七一秦腔劇團改制后為七一劇團演藝公司，2012年文化體制改革，部分人員提前離崗，致使專業人員緊缺，戲劇創作、編排、演出等都受到極大的限制，原本輝煌的七一秦腔劇團改制后演出活動日益減少，既未產生新的作品，更無可觀的經濟效益可言，發展后勁尚未形成，影響漸小，前景堪憂。

應對措施：應根據各院團具體情況，采取不同的改革措施和步驟，對地方院團適當給予財政支持，幫助改制后的地方院團提高市場中的自我生存能力。

3.2 政府激勵中的問題

分析：依托政策支持，近年來，甘肅戲劇在全國大獎賽中獲得多項大獎，大獎，在文化部“文華獎”、中宣部“五個一工程獎”、中國劇協“曹禺戲劇獎”以及中國藝術節、中國戲劇節等全國性會演中連連得獎。這些獎項的獲得確實鼓舞了甘肅戲劇人的創作熱情、增強了甘肅人民對戲劇大省建設工作的信心，但戲劇人往往會以獲獎為創作重心，脫離了大眾的消費層次，違背了市場化的基本規律，使得文化作品與市場、人民脫節。這些獲獎作品往往在表現內容、藝術形式、燈光舞美以及語言表達方面與普通民眾的欣賞能力存在極大的差距，長此以往，戲劇精品反而只能用作參賽，而非市場化下的大眾消費品。

應對措施：在戲劇排演和創作中，既要大陣容、大場而地打造戲劇藝術之經典，不斷超越藝術原有的高度，弘揚民族優秀文化，也要兼顧民眾的需求，注重對精品表現內容和主題思想的定位，把握藝術性和觀賞性的完美契合，以極大的審美愉悅來拉近觀眾與精品的距離。同時，也可創作排演一些小投資、小規模、內容健康、形式活潑的貼近生活、貼近現實、讓民眾喜聞樂見的劇作，培養廣大民眾的戲劇藝術審美情趣。政府不僅要對獲獎的戲劇精品實行激勵政策，還應對受大眾歡迎或者大眾好評、反響高的戲劇作品進行一定的鼓勵。

3.3 人才培養中的問題

分析：政策中雖然指出人才隊伍建設問題，但并沒有明確指出戲劇人才的工薪問題，目前甘肅戲劇行業的人均月工資在2500 元左右，與其他行業相比，還處于中下水平。 待遇的問題嚴重制約了優秀青年人才的發展，很多有才華有能力的人反而會轉到其他工資待遇更高的省份去謀求發展。