高新技術企業的治理癥結與改善研究

摘要：文章提出企業內部治理的三個剖面和六維空間子策略治理框架，構建3S-6S模型用于改善高新技術企業的治理。作為一種問題分析工具，該模型亦可以幫助管理團隊和外部顧問全面了解企業，并指導實施具體的治理改善工作。

關鍵詞：有效資源；三個剖面；六維空間；3S-6S模型

一、 引言

高新技術企業是科技創新、產業升級和財政收入的重要貢獻者，也是衡量國家核心競爭力的重要標準之一。雖然我國在經濟總量上位居全球第二位，但國家競爭力整體水平在世界排名中并不靠前，與經濟強國依然相差甚遠。不可回避的現狀是，除了極少數的大型科技公司，我國廣大的高新技術企業的治理水平整體偏低（郭晉宇和李恩平，2016），尤其缺乏科學管理和國際化競爭經驗，遭遇著難以逾越的治理挑戰。主要體現在：（1）組織管理紊亂，無法吸引和培養優秀的團隊，人才作為最核心的競爭力長期匱乏；（2）缺乏軟實力的培育，沒有創新活力，企業無法建立長期競爭優勢；（3）管理團隊治理經驗不足，決策短視或盲目；（4）運營方式落后，治理不規范，導致一系列不良后果。

2016年7月國務院頒布的“十三五”國家科技創新規劃及相關扶持政策（如人才激勵和產業基金等），從政府層面積極推動發展高新技術產業。但僅靠這些外部支持是遠遠不夠的，高新技術企業還必須從根本上提升自身的治理能力。本文將從企業內部治理的視角研究改善之策。

二、 文獻綜述和研究思路

高新技術企業的治理問題，相關研究主要集中在以下幾個層面。

1. 融資問題。Stiglitz和Weiss（1981）研究認為信貸渠道的信息不對稱以及不完全的金融市場無法有效提供融資服務導致企業融資困難；楊豐來和黃永航（2006）指出由于缺少個人破產制度以及稅收體制不透明和效率低下，金融機構與中小企業之間的信息不對稱等原因導致融資難；林毅夫和李永軍（2001）研究認為大型金融機構的成本效率原因導致融資難，需要大力發展和完善中小金融機構；海鳴（2010）建議成立中小企業管理機構和建立國家政策性中小企業銀行；韓俊枝（2010）建議完善制度建設并鼓勵金融創新，發展資產證券化等創新金融工具；何韌等（2012）提出建立長期良好的銀企關系以增加信貸可得性；賀晉（2012）提出可轉債可作為科技型企業的重要的融資工具，對緩解信息不對稱方面有獨特的優勢；Beck（2013）從金融市場理論角度提出加強金融深化并促進金融機構間的競爭會有助于緩解融資難問題。

2. 代理問題。Jensen和Meckling（1976）研究證明管理層成員的持股比例高低影響他們的工作積極性和偷懶程度，管理層與股東利益捆綁可以緩解二者間的代理問題；周衛民（2012）研究表明給予企業家有效的激勵可以帶來強烈的創新動機，提升企業治理和創新能力；Hallberg （2001）提出政府應從商業環境、金融服務和業務拓展服務三個剖面著手支持企業發展，并從機構績效、金融市場發展和經濟影響三個角度綜合評估實施成效；李寶慶（2002）提出應加強企業信用體系建設等。

3. 運營管理。張新民等（2012）提出加強財務制度建設，提升管理和決策效率；陳晨（2014）提出構建風險管理和配套服務等體系支持企業轉型升級發展；粟進和宋正剛（2014）提出由企業家精神、研發、市場競爭、政府政策與法規所構成的ERGM模型，用來解釋科技創新的關鍵驅動因素；王玲玲和尹曉冰（2015）從管理者異化角度提出國有企業治理效率問題的解決方法是建議剝離政府國有資產經營管理職能；夏光華（2016）研究認為完善的企業內部治理是企業并購整合成功的關鍵等。

針對高新技術企業治理過程中癥結，鮮有一套簡潔理論和系統性方案，指導管理團隊有效改善和解決問題。有別于其他復雜的計量模型，本文從公司的團隊、組織和管理三個剖面（Section）的研究出發，將企業治理研究分為管理層、股東、資源、風險、效率和制度六維經營空間（Space），三個剖面與六維空間構成一個矩陣式的企業癥結分析和治理模型（簡稱“3S-6S模型”），通過研究3S-6S模型中18項子策略，探索相應的治理方法，用以指導實踐。

三、 企業分析的三個剖面

三個剖面邏輯上所對應的是治理實施的主體、對象和過程，三者間是相互作用的治理策略集。團隊剖面的治理是第一步，通過組建團隊來定義和設計組織剖面；其次是管理剖面，這是一個動態實踐的過程，目標是確保組織剖面的健康可持續運營；組織剖面的優化治理，則是以提升高新技術企業整體治理水平為最終目的。三個剖面的具體內涵如下：

1. 團隊剖面。由全體股東和管理層成員構成的團隊剖面是實施治理的主體，解決的是團隊定位、協作和執行問題。其中，團隊建設和管理層的自身定位最為關鍵，相互協作主要是處理管理層與股東間的委托代理問題，執行則涵蓋治理中的風險控制及運營效率工作。團隊剖面的治理策略服務于組織剖面上的布局和目標。

2. 組織剖面。組織即企業本身——實施治理的對象。主要任務是解決企業存在的必要性問題：公司重構和再定位，前者涉及權責和利益分配，如公司管理層職能、體現利益分配的頂層架構等，后者則是制定人格化的企業行為準則，如戰略、風險、目標和使命等。這些問題的解決并沒有統一的標準和要求，實踐中結合團隊和管理兩個剖面中的子策略來實施。

3. 管理剖面。管理剖面是治理的方法論和實施過程，處理團隊和組織間的矛盾。關鍵任務是治理中過程管理和控制、信息工具使用和公司規章制度的優化等。現實中諸多管理剖面上的未解問題，并非緣于管理者沒意識到管理方法的重要性，而是組織剖面與團隊剖面上的關鍵問題未有效解決，治標不治本。

四、 企業治理的六維空間

企業治理的六維空間具體定義如下：

1. 管理層。公司治理的主導者和股東委托管理企業的代理人，一般由領導者和高級管理團隊構成。治理本維度的主要任務是建設一支優秀的高管團隊，并完善領導體系和相應的激勵機制。

2. 股東。公司全部資產的所有者和上述代理關系中的委托人，為公司的初始運營提供有效資源，并賦于公司發展的使命和目標。核心任務是處理股東與管理層之間的代理關系問題。

3. 資源。一切有利于公司戰略實施和目標達成的合法資源，包括實物資產、現金、技術、人才及政治關聯（王維等，2014）等。治理的重點是有效資源的利用和開發。

4. 風險。用來刻畫公司有效資源運營的安全性和控制性指標，具體包含業務執行風險、決策行為風險和環境因素風險三種類型。風險界定、管理和相關保障措施是這一維度治理的重點。

5. 效率。衡量有效資源投入多寡和達成經營目標的快慢指標。效率維度治理的重點是在資源有限的約束條件下，做到成本節約并快速達成各項目標。

6. 制度。公司內部管理的各項規章和的總稱，是有效資源運營增值的保障，確保公司可持續發展，實現長期價值。

五、 3S-6S模型理論

3S-6S模型是一個由三個剖面與六維空間構成的企業治理對策矩陣（如圖1所示），每個治理剖面有六維治理空間，每維空間有三個治理剖面。治理矩陣共有18項子策略，構成一個研究問題的對策集，每個子策略之間既相互影響，又相輔相成。下面從六維空間出發研究各剖面上的治理策略。

1. 組建和篩選高管團隊，確定合格的領導決策者，制定有效的激勵機制，建立科學的領導體系。從團隊剖面分析，高管團隊由領導者負責組建，是實施治理的項目執行人，與領導者共同構成公司治理的最高管理層。從組織剖面分析，在改善治理的實施過程中，領導者是項目所有人（或之一），故屬于組織剖面研究的范疇。從管理剖面分析，完善的激勵機制是領導者和管理團隊治理的前提和保障。

2. 完善企業的頂層架構，嚴格執行有效的三會治理制度。從團隊剖面分析，股東與管理層的委托矛盾是現代企業治理的難點，解決問題的關鍵在于設置可量化的目標，并確保治理的合規性。從組織剖面分析，完善企業治理的頂層架構，明確利益的科學分配。從管理剖面分析，推行三會治理制度，妥善解決管理中的代理問題，并發揮積極的監督作用，這是管理領導層的必修課，也是企業走向成功的關鍵。

3. 界定和利用公司的有效資源，并通過長期的經營實踐，積聚更多的有效資源。從團隊剖面分析，管理團隊應將治理的重點放在有效資源的利用上，為后續的戰略發展打下堅實的基礎。從組織剖面分析，有效資源是公司核心競爭力的基礎，判別和利用有效資源是公司戰略制定與執行、運營效率及風險控制的前提。從管理剖面分析，完善并動態管理公司的有效資源庫，且需貫穿整個治理過程。

4. 建立公司風險管理機制，對經營風險進行識別、預警和有效的控制。從團隊剖面分析，管理層預警和治理風險，提高運營的可靠性，確保有效資源的安全。從組織剖面分析，運營風險是公司健康成長的干擾因素，如影如隨，界定是預警和治理風險的前提。從管理剖面分析，建立公司風險管理機制，從而可以全面、系統地防范未來風險。

5. 制定精確可預期的經營指標，通過有效的管理工具提高目標的達成速度，實現管理層承諾的經營業績。從團隊剖面分析，提升精度和速度是指在滿足風險控制要求的前提下，改善治理條件，提高效率。從組織剖面分析，精度和速度目標設置的核心任務是明晰公司短期、長期目標和達成速度目標。從管理剖面分析，借助有效的管理工具，提升治理運營的效率。

6. 從公司價值觀角度明晰團隊的責權利并完善相關制度，培育公司文化。從團隊剖面出發，清晰的責權利有利于發揮團隊協作，激發主觀能動性，減少溝通摩擦和運營成本。從組織剖面分析，建立包括公司使命、愿景在內的價值體系，不但是團隊集體信念和行為的基準，也是公司健康和持續發展的前提。從管理剖面分析，建立一套融合公司使命和價值體系的規章制度是公司健康運營的關鍵。

六、 3S-6S模型的應用方法

3S-6S模型是一套分析與解決問題的策略集，通過改善并優化各項子策略，提升高新技術企業的治理水平。18項子策略的研究治理各有側重，不一而論。使用3S-6S模型并不默守陳規，基本遵循以下五個步驟進行。

1. 調查。根據3S-6S模型中分析對現狀治理進行評分，獲取每項子策略分值Xji（其中j=T，O，M；i=1，2，3，4，5，6），取值范圍從0到4分，依次代表非常差、差、一般、好和非常好五個標準。并按如圖2中方法，分別統計出子維度得分（Zi）、單剖面得分（Yj）和總治理評分（S），對應的得分區間分別為0？燮Zi？燮12，0？燮Yj？燮24和0？燮S？燮72。

2. 診斷。根據表1中的診斷標準分析治理癥結。（1）子策略分析。若Xji≥3，則不屬于本文所探討的治理癥結因素，所以無需進行治理；如果Xji≤1，則為本文研究治理的最嚴重的癥結。（2）單剖面分析。若Yj≥20，說明該剖面治理良好，無需急于改善治理；如果Yj<12，則急需進行提升治理水平。（3）子維度分析。若Zi≥9，說明該維度治理良好，無需急于治理改善；如果Zi<6，則該維度急需改善治理。（4）總治理分析。若S≥54，說明該企業整體治理狀況理想，無需急于進行治理；如果S<42，則該維度需要進行治理提升。

3. 治理。制定改善計劃，并依據子策略在三個剖面和六維空間中的邏輯順序（即從Z1至Z6及YT、YO到YM）和嚴重程度（子策略分值的高低）先后實施，先執行得分低的項目，嚴重性先于邏輯性。

4. 評估。改善計劃實施結束后，根據第一、二步方法對改善后各個治理指標進行再評分、再診斷，對比前后的得分數據，評估治理改善的效果。

5. 優化。根據評估結果，對實施中新出現的問題提出新的治理方案，實施再改善計劃。

3S-6S模型是一個動態治理的優化過程，解決局部問題并不一定能決定全局癥結，需要從每個剖面中分析各維空間中的問題，并從每個維度空間中研究剖面間的治理相關性。

七、 結論

本文分析了高新技術企業治理中的癥結并構建3S-6S模型用于解決問題，具有重要的理論和現實指導意義。通過縱橫分析三個剖面和六維空間中子策略，管理層可以較為深入地了解企業現狀，并制定相應的治理改善對策。3S-6S模型也是一個評估管理層經營績效的量化工具。

參考文獻：

[1] Jensen and Meckling.Theory of the firm： managerial behavior， agency cost and ownership structure[J].Journal of Financial Economics，1976，（4）.

[2] Stiglitz， J.and A.Weiss.Credit Rationing in Markets with Imperfect Information[J].American Economic Review，1981，71（3）：393-410.

[3] Hallberg，Kristin，A market-oriented strategy for small and medium-scale enterprises.IFC Discussion Paper No.40 （Washington D.C.， World Bank），2000.

[4] 林毅夫，李永軍.中小金融機構發展與中小企業融資[J].經濟研究，2001，（1）：10-18.

[5] 王玲玲，尹曉冰.管理者異化與國資企業治理效率[J].南開經濟研究，2015，（1）：144-152.

[6] 夏光華.中國企業跨境并購中的戰略整合策略[J].產業經濟評論，2016，（11）：87-104.

作者簡介：夏光華（1979-），男，漢族，安徽省桐城市人，中國人民大學財政金融學院博士生，研究方向為戰略管理、股權投資與跨境并購等。